給互聯網轉型糾偏

游五洋

“互聯網+”的內涵即為傳統產業利用互聯網轉型升級。阿里研究院基于最新商業實踐觀察和互聯網經濟研究，提出以下一些觀點。

觀點1

轉型的關鍵是實現價值流的快速流動

價值流可以劃分為信息流、物料流和資金流三種形式。其中，信息起到關鍵作用。在沒有互聯網的時代，福特用人工來傳遞信息，豐田用看板的方式，戴爾和Zara則通過巨額投資SAP系統來實現。在互聯網時代，數據有可能在全鏈條低成本地打通，一大批企業有望脫穎而出。

觀點2

價值流的起點，是客戶定義價值

工業時代偉大的企業雇傭眾多聰明的頭腦，進行封閉研發，然后發布新產品或新服務。這是典型的由企業來定義價值的做法。但價值只能由最終用戶來確定。互聯網提供了與客戶對話溝通的工具和平臺。

觀點3

新技術應用、商業模式和組織方式“三位一體”轉型

作為通用目的的重大技術革命，將引發商業模式和組織方式的革命化，而不單單是新技術的應用。傳統的金字塔式組織架構正在松動，管理轉向服務，控制轉向協同，激勵轉向賦能。商業模式方面，B2C正轉向C2B，即客戶驅動的商業模式。

觀點4

產供銷一體化的轉型，將導致“新縱向一體化企業”重現

產供銷一體化轉型的前提是銷售數據、庫存數據與生產數據全程打通，高度協同。由于觀念問題，導致先進模式的先行者只能在那些具有創新意識，同時又在上下游有控制權的企業中出現。“新縱向一體化企業”將會重現。

觀點5

在商業模式轉換中，對C2B最大的誤解在于定制和預售

目前業界對C2B最大的誤解是局限為定制和預售模式。C2B，即客戶驅動的商業模式，要點在于“客戶驅動”。C2B可簡單歸納為“客戶定義價值+SNS營銷+拉動式配送體系+柔性化生產”。

觀點6

“大平臺+小前端”初具形態

無論是整個社會層面，還是單個企業層面，“大平臺+小前端”的組織形態已具雛形。在社會層面，全球前十大互聯網公司都是平臺型或具備開放平臺特征的企業。更為重要的是很多企業內部的變化，正朝著海爾提出的“企業平臺化、員工創業化”方向發展。

觀點7

系統思考，而不是局部優化

企業各方面績效改善一定是系統改變的結果，但是并非所有的局部優化都能推動系統的改善。系統思考要求突破企業邊界，如果每個企業只從自己角度考慮，很容易走偏，導致價值流阻塞。

觀點8

快速反應比試圖預測市場更重要

即使在大數據條件下，預測市場也是一件很不靠譜的事情，對于大多數消費品企業來說，應該去測試市場而不要去預測市場。因此，你不難理解為什么Zara依然把50%的產能部署在人工工資高達每月1，800歐元的西班牙，并且不惜成本把衣服空運到全球各地的店鋪去。

觀點9

商業關系由價值鏈向價值網演化

傳統企業喜歡做價值鏈的主導者，這背后隱含著“控制”的想法，通過榨取價值鏈上下游企業的利潤來實現自身利益最大化。在互聯網條件下，價值鏈會向價值網絡演化。居于商業中心，同時掌握主導權的，只有客戶這一個角色。