朱明躍：服務電商化要過三關

狂喜不會無故降臨。創業者總是自己勾畫自己的命運沙盤。

朱明躍一直面對一個懸疑：在一個慢行業里，如何盡快把公司業務做大？當然，等風來很重要，但風起之前，也不能無所作為。

在這里，有必要板著臉講講豬八戒的方法論。關于企業服務如何電商化，這是這家公司9年探索、7次“騰云計劃”推導出的方法論。這個方法論可說是“坑中血淚談”，因為這每一次騰云行動都以為解決了問題，改變了世界，改變了豬八戒的命運，即將迎來一個陡峭的增長，但實際上每次都是鎩羽而歸。非但如此，幾次下來，團隊成員流失了1/3。

從2011年起，IDG陸陸續續投資了一些其他的企業服務項目。在IDG的幫助下，豬八戒定期開閉門會議，進行復盤。最后得出的結論是：“服務交易不能學淘寶，也不能學亞馬遜，要走自己的路，如果用C2C純粹自由市場的辦法，一定會死。”

所謂“自己的路”，有三個關隘。

第一，控制買家流量

在任何雙邊交易平臺上，都存在一個供需匹配的問題。這種“蛋與雞”的博弈里，最大的問題就是，你有了單子和需求，但是它們得不到滿足，然后你找來了供應商吧，需求方又不用了——始終難以實現動態的平衡，這就是最大的現實。

朱明躍有所取舍。他相信買家驅動。“我堅信，只要在一個雙邊交易平臺上，有足夠的買家，站在這個市場上拿著人民幣說，大家為我干活吧，我就相信一呼百應，應者云集。所以，在資源有限、無法兩全其美的情況下，我肯定優先選擇更好地為需求方做好一切事情。”

豬八戒的辦法是，為了降低買家門檻，優化買家體驗，不惜以公司一大半的運營成本，建立了一個“交易顧問”團隊。最開始的5年，這個團隊占公司總人數的一半以上。

在早期，這是個不可或缺的笨辦法。

這跟行業特性有關。企業服務交易是非專業買家的復雜購買，中小微企業主們對互聯網的了解太淺，很難直接自己下單。

比如說，他要跟你描述一個網站用什么開發語言，用什么數據庫，什么功能模塊，什么前臺、后臺，什么服務器……這些事情，即使今天，要讓一個中小微企業主描述清楚，也是困難的。

與此同時，另外一個世界里的人，這些工程師，這些產品經理，天天講的都是PHP，是另外一個世界里面的語言。中間要有個翻譯，把兩個語言對接在一起，同時還要懂得第三國的語言，也就是平臺規則。

朱明躍說：“你不會干的任何事情，交給豬八戒的人干。通過人工服務了解客戶的需求，不斷標準化、優化。很多人都說這種做法不對，你作為一個交易平臺，必須要規模化，不能人工介入太深。但在當前這個階段，這就是現狀，你無法逾越，你又要做生意，你又要想把交易規模做起來，那你必須要派人啊。”

袁進是豬八戒的運營副總裁。他還記得，當時除了豬八戒，沒有一個競爭對手下過這個笨功夫。甚至在2011年左右，阿里曾經計劃把自己的廣告設計頻道拿出來和豬八戒合作，但就連阿里，也沒有這項服務，而是單純讓賣家服務客戶。

“我們那時候還是24小時服務，只要買家提一個小需求，我們一定會跟下來。但競爭對手就不是這樣，他們需要買家非常詳細地提出自己的需求，然后設計一個很煩瑣的調查問卷。這就擋住了很多人，因為他們忘了，買家基本都是非專業買家，他們很可能都不知道自己要什么。他們說要花5000塊做個58同城，其實只是想做個交易平臺。豬八戒一直做這種臟活累活，就有了相對競爭優勢，拉開了和對手的距離。”

第二，服務封裝

交易顧問畢竟還是人工服務，屬于非標準化范疇，成本高，效率低，而且過于傳統。到了一定階段，就需要把這種服務需求標準化、流程化、產品化。這就是“服務封裝”。

朱明躍向記者解釋說：“你要把非標準化的服務進行流程再造，把服務封裝起來。你不要讓買家去介入到全過程，你要把最復雜的事情，通過你的系統、算法、規則、產品、人工方式，把它封裝起來打包解決掉。因為他們都是非專業買家，你不要讓他去決定到底是用ASP還是PHP，他來跟你講這個網站的負載怎么樣，服務器怎么樣，他搞不定的。”

舉例來說，如果做一個網站，到底什么樣的網站是合格的網站？其實是沒有標準的，因人而異，所以這種非標的產品最大的痛點是你怎么去做驗收，或者是怎么去評價這個產品。在豬八戒，任何一個網站都會有一個相對標準的建議，網站有什么功能，大致的預算應該做多少，交易的步驟會有哪些，包括簽合同、遞功能列表等等，并且每個功能大概的交付時間是多長，最后交付的東西有哪些，包括原型、設計稿、文檔。定下來之后，服務商就按照這個標準去工作，買家也很清楚接下來我要得到什么樣的東西。

豬八戒的服務封裝是最難的。因為這個網站是多品類的，有數十甚至上百個品類，每個品類各不相關，各有其專業度。一個公司，要完成不同行業需求的服務封裝，這固然是挑戰，但叫人為難的是，豬八戒不做多品類卻又不行——因為企業服務是極其低頻的交易，很多公司一輩子就設計一個LOGO，就開設一個網站，若不跨品類，更無法實現規模化，沒有規模效應，傭金便也少得可憐，對基礎設施是極大的浪費。

從2014年底開始，豬八戒調整了公司組織架構，設立了品牌發展中心，專門負責服務封裝的業務。這個部門有50人左右，每項封裝有至少一名產品經理和一個行業專家。以前，公司是事業部制，按照品類設置組織架構，因為行業跨度太大，最后發現效率低下，資源浪費。如今改為按照服務的時間流程設置組織架構，有七大中心，二三十個部門，1300多名員工，每日運轉如儀。

另外，豬八戒還在2013年改變了網站的信息發布模式，從單一的懸賞模式變為懸賞模式和一對一店鋪模式共存。

懸賞模式是所有威客網站普遍采用的模式。簡單來說，就是買家發布需求，眾多賣家應標。但是，在這個過程中，供需雙方的心理都很難獲得平衡。買家還沒有得到自己需要的產品，就得把酬勞提前支付到平臺上。一個LOGO可能有100個賣家競標，但最終只有一個被選中，因此99個賣家就做了無用功。

一對一店鋪模式則類似于淘寶開店，由各個服務商在網站上開設自己的店鋪，平臺標注它們的能力、信用、地理位置、規模、收入等信息。這樣一來，一個買家來到網站，如果他夠專業，所需服務夠標準，他可以在店鋪中直接搜尋自己中意的服務商；如果他不夠專業，所需服務比較復雜，則可以直接發布需求來懸賞。

袁進說：“這個轉變就變成了豬八戒真的是從只是買家發需求這樣一個解決小眾問題的平臺，變成了服務商可以來開店陳列，把它的技能分裝成一個一個包裝的服務。”

如今，交易顧問產生的交易量已經從100%下降到了50%，進而達到15%—20%，而一對一店鋪則占了總交易量的70%左右。

第三，管控賣家

2014年下半年，IDG幫助豬八戒梳理了一輪用戶數據，發現，自從大規模地推廣一對一店鋪模式之后，交易規模一下子起來了，從三四百萬用戶到了近千萬用戶。但是，整個交易平臺的轉化率卻不高，在18%～20%左右。

袁進對記者說：“我們發現，很多發布的需求沒有得到轉化，是因為沒有服務商接單。豬八戒是從個人威客網站發展起來的，前期又是買家導向，這導致我們的買家發展了，服務商卻是倒三角，不能夠滿足買家的發展和需要。很多買方是有規模的公司了，但服務商還有很多是個人，無法匹配。”

豬八戒開始反思，是不是過去太注重買家，導致忽視了服務商的經營。這之后，豬八戒設置了一個個行業運營部門，負責把服務商像員工一樣管理起來。此外，豬八戒還設立了子公司天篷網，專門負責高端買家和服務商的匹配交易，將屌絲客戶和明星客戶進行分流。

“重要而緊急的事情永遠是把這三件事情做好。”朱明躍說，“繼續壟斷買家流量，繼續服務封裝，繼續管控買家。這三件事做好了，專注于交易和數據，形成生態，其他的水到渠成。”