朱明躍：服務電商化要過三關

狂喜不會無故降臨。創(chuàng)業(yè)者總是自己勾畫自己的命運沙盤。

朱明躍一直面對一個懸疑：在一個慢行業(yè)里，如何盡快把公司業(yè)務做大？當然，等風來很重要，但風起之前，也不能無所作為。

在這里，有必要板著臉講講豬八戒的方法論。關于企業(yè)服務如何電商化，這是這家公司9年探索、7次“騰云計劃”推導出的方法論。這個方法論可說是“坑中血淚談”，因為這每一次騰云行動都以為解決了問題，改變了世界，改變了豬八戒的命運，即將迎來一個陡峭的增長，但實際上每次都是鎩羽而歸。非但如此，幾次下來，團隊成員流失了1/3。

從2011年起，IDG陸陸續(xù)續(xù)投資了一些其他的企業(yè)服務項目。在IDG的幫助下，豬八戒定期開閉門會議，進行復盤。最后得出的結論是：“服務交易不能學淘寶，也不能學亞馬遜，要走自己的路，如果用C2C純粹自由市場的辦法，一定會死。”

所謂“自己的路”，有三個關隘。

第一，控制買家流量

在任何雙邊交易平臺上，都存在一個供需匹配的問題。這種“蛋與雞”的博弈里，最大的問題就是，你有了單子和需求，但是它們得不到滿足，然后你找來了供應商吧，需求方又不用了——始終難以實現(xiàn)動態(tài)的平衡，這就是最大的現(xiàn)實。

朱明躍有所取舍。他相信買家驅動。“我堅信，只要在一個雙邊交易平臺上，有足夠的買家，站在這個市場上拿著人民幣說，大家為我干活吧，我就相信一呼百應，應者云集。所以，在資源有限、無法兩全其美的情況下，我肯定優(yōu)先選擇更好地為需求方做好一切事情。”

豬八戒的辦法是，為了降低買家門檻，優(yōu)化買家體驗，不惜以公司一大半的運營成本，建立了一個“交易顧問”團隊。最開始的5年，這個團隊占公司總人數(shù)的一半以上。

在早期，這是個不可或缺的笨辦法。

這跟行業(yè)特性有關。企業(yè)服務交易是非專業(yè)買家的復雜購買，中小微企業(yè)主們對互聯(lián)網(wǎng)的了解太淺，很難直接自己下單。

比如說，他要跟你描述一個網(wǎng)站用什么開發(fā)語言，用什么數(shù)據(jù)庫，什么功能模塊，什么前臺、后臺，什么服務器……這些事情，即使今天，要讓一個中小微企業(yè)主描述清楚，也是困難的。

與此同時，另外一個世界里的人，這些工程師，這些產(chǎn)品經(jīng)理，天天講的都是PHP，是另外一個世界里面的語言。中間要有個翻譯，把兩個語言對接在一起，同時還要懂得第三國的語言，也就是平臺規(guī)則。

朱明躍說：“你不會干的任何事情，交給豬八戒的人干。通過人工服務了解客戶的需求，不斷標準化、優(yōu)化。很多人都說這種做法不對，你作為一個交易平臺，必須要規(guī)模化，不能人工介入太深。但在當前這個階段，這就是現(xiàn)狀，你無法逾越，你又要做生意，你又要想把交易規(guī)模做起來，那你必須要派人啊。”

袁進是豬八戒的運營副總裁。他還記得，當時除了豬八戒，沒有一個競爭對手下過這個笨功夫。甚至在2011年左右，阿里曾經(jīng)計劃把自己的廣告設計頻道拿出來和豬八戒合作，但就連阿里，也沒有這項服務，而是單純讓賣家服務客戶。

“我們那時候還是24小時服務，只要買家提一個小需求，我們一定會跟下來。但競爭對手就不是這樣，他們需要買家非常詳細地提出自己的需求，然后設計一個很煩瑣的調查問卷。這就擋住了很多人，因為他們忘了，買家基本都是非專業(yè)買家，他們很可能都不知道自己要什么。他們說要花5000塊做個58同城，其實只是想做個交易平臺。豬八戒一直做這種臟活累活，就有了相對競爭優(yōu)勢，拉開了和對手的距離。”

第二，服務封裝

交易顧問畢竟還是人工服務，屬于非標準化范疇，成本高，效率低，而且過于傳統(tǒng)。到了一定階段，就需要把這種服務需求標準化、流程化、產(chǎn)品化。這就是“服務封裝”。

朱明躍向記者解釋說：“你要把非標準化的服務進行流程再造，把服務封裝起來。你不要讓買家去介入到全過程，你要把最復雜的事情，通過你的系統(tǒng)、算法、規(guī)則、產(chǎn)品、人工方式，把它封裝起來打包解決掉。因為他們都是非專業(yè)買家，你不要讓他去決定到底是用ASP還是PHP，他來跟你講這個網(wǎng)站的負載怎么樣，服務器怎么樣，他搞不定的。”

舉例來說，如果做一個網(wǎng)站，到底什么樣的網(wǎng)站是合格的網(wǎng)站？其實是沒有標準的，因人而異，所以這種非標的產(chǎn)品最大的痛點是你怎么去做驗收，或者是怎么去評價這個產(chǎn)品。在豬八戒，任何一個網(wǎng)站都會有一個相對標準的建議，網(wǎng)站有什么功能，大致的預算應該做多少，交易的步驟會有哪些，包括簽合同、遞功能列表等等，并且每個功能大概的交付時間是多長，最后交付的東西有哪些，包括原型、設計稿、文檔。定下來之后，服務商就按照這個標準去工作，買家也很清楚接下來我要得到什么樣的東西。

豬八戒的服務封裝是最難的。因為這個網(wǎng)站是多品類的，有數(shù)十甚至上百個品類，每個品類各不相關，各有其專業(yè)度。一個公司，要完成不同行業(yè)需求的服務封裝，這固然是挑戰(zhàn)，但叫人為難的是，豬八戒不做多品類卻又不行——因為企業(yè)服務是極其低頻的交易，很多公司一輩子就設計一個LOGO，就開設一個網(wǎng)站，若不跨品類，更無法實現(xiàn)規(guī)模化，沒有規(guī)模效應，傭金便也少得可憐，對基礎設施是極大的浪費。

從2014年底開始，豬八戒調整了公司組織架構，設立了品牌發(fā)展中心，專門負責服務封裝的業(yè)務。這個部門有50人左右，每項封裝有至少一名產(chǎn)品經(jīng)理和一個行業(yè)專家。以前，公司是事業(yè)部制，按照品類設置組織架構，因為行業(yè)跨度太大，最后發(fā)現(xiàn)效率低下，資源浪費。如今改為按照服務的時間流程設置組織架構，有七大中心，二三十個部門，1300多名員工，每日運轉如儀。

另外，豬八戒還在2013年改變了網(wǎng)站的信息發(fā)布模式，從單一的懸賞模式變?yōu)閼屹p模式和一對一店鋪模式共存。

懸賞模式是所有威客網(wǎng)站普遍采用的模式。簡單來說，就是買家發(fā)布需求，眾多賣家應標。但是，在這個過程中，供需雙方的心理都很難獲得平衡。買家還沒有得到自己需要的產(chǎn)品，就得把酬勞提前支付到平臺上。一個LOGO可能有100個賣家競標，但最終只有一個被選中，因此99個賣家就做了無用功。

一對一店鋪模式則類似于淘寶開店，由各個服務商在網(wǎng)站上開設自己的店鋪，平臺標注它們的能力、信用、地理位置、規(guī)模、收入等信息。這樣一來，一個買家來到網(wǎng)站，如果他夠專業(yè)，所需服務夠標準，他可以在店鋪中直接搜尋自己中意的服務商；如果他不夠專業(yè)，所需服務比較復雜，則可以直接發(fā)布需求來懸賞。

袁進說：“這個轉變就變成了豬八戒真的是從只是買家發(fā)需求這樣一個解決小眾問題的平臺，變成了服務商可以來開店陳列，把它的技能分裝成一個一個包裝的服務。”

如今，交易顧問產(chǎn)生的交易量已經(jīng)從100%下降到了50%，進而達到15%—20%，而一對一店鋪則占了總交易量的70%左右。

第三，管控賣家

2014年下半年，IDG幫助豬八戒梳理了一輪用戶數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)，自從大規(guī)模地推廣一對一店鋪模式之后，交易規(guī)模一下子起來了，從三四百萬用戶到了近千萬用戶。但是，整個交易平臺的轉化率卻不高，在18%～20%左右。

袁進對記者說：“我們發(fā)現(xiàn)，很多發(fā)布的需求沒有得到轉化，是因為沒有服務商接單。豬八戒是從個人威客網(wǎng)站發(fā)展起來的，前期又是買家導向，這導致我們的買家發(fā)展了，服務商卻是倒三角，不能夠滿足買家的發(fā)展和需要。很多買方是有規(guī)模的公司了，但服務商還有很多是個人，無法匹配。”

豬八戒開始反思，是不是過去太注重買家，導致忽視了服務商的經(jīng)營。這之后，豬八戒設置了一個個行業(yè)運營部門，負責把服務商像員工一樣管理起來。此外，豬八戒還設立了子公司天篷網(wǎng)，專門負責高端買家和服務商的匹配交易，將屌絲客戶和明星客戶進行分流。

“重要而緊急的事情永遠是把這三件事情做好。”朱明躍說，“繼續(xù)壟斷買家流量，繼續(xù)服務封裝，繼續(xù)管控買家。這三件事做好了，專注于交易和數(shù)據(jù)，形成生態(tài)，其他的水到渠成。”