企業戰略性并購資源整合研究

摘 ?要：企業戰略性并購是市場經濟發展到了一定程度后所必然要實施的擴張手段，它主要有三大類型：即產業擴展型并購、產業構建型并購和產業整合型并購。其實施程序基本可以概括為三大步驟：首先并購前策劃，然后并購組織實施，最后是并購后的整合。而并購后的最終目標便是增強企業之間的核心競爭力同時贏得企業長久的競爭優勢。本文主要論述企業戰略性并購后的資源整合問題。

關鍵詞：企業戰略性并購;資源整合;競爭

一、并購概念與整合

（1）并購概念

并購的內涵一般包括兼并和收購。兼并又稱吸收合并，即兩種不同事物，因某些特別因素合并成為一體。指至少兩家獨立企業，公司合并組成一家企業，通常由占絕對優勢的企業合并一家或者多家企業。收購是指一家企業用現金或者現金等價物購買另一家企業的股權或者資產，以獲得對該企業資產的所有權，或對該企業的控制權。

（2）整合概念

按系統論原理，并購后整合可以分為“決策—接管—整合—評估”這四個階段。整合的風險主要因為來源于其表現出來的復雜性。因為雙方的并購性質差異，整合的模式也就不同。

二、A公司產業競爭環境及優劣勢分析

（1）產業主要競爭對手概況

在A公司開始創辦的時候，全世界在這一方面的行業都還是一大片的空缺，非常多的人對這種業務并不了解。在這種情形下，A公司毅然堅持著領跑中國市場，經過近十年的發展，電子商務行業開始變得比較成熟，“慧聰網”、“中國制造網”等網站發展的都不錯，并且在某些方面他們都具有自己獨樹一幟的優勢。相信供應商的選擇范圍也會隨著這些電子商務平臺的增加而變得更加廣泛。與此同時，購買方也將會有更多的選擇平臺來充分滿足自身需求的商品，另外也擁有了討價還價的權力。

（2）優劣勢分析

1.優勢：目前，A公司是國內訪問量最多的B2B平臺，通過大批的成員和良好的信譽積累，再加上投入了大量的廣告和技術資源，可以發現，A公司在吸引新的會員和保持老會員方面做得很不錯，他們每天網站的瀏覽量，在國內電子商務網站均排在前列。

2.劣勢：

第一，A公司的商家大多數都是在中國，加入A公司平臺允許買家群發詢盤，從而，導致了價格競爭非常激烈，最終直接導致了利潤的減少。某種意義上來說，阿里是中國供應商的估價平臺。

第二，從A公司會員的數量來講，內耗非常嚴重，客戶服務和客戶數量懸殊。

第三，A公司因戰略轉移的需要，必須要將大量資金投放到C2C個人交易平臺的淘寶網上，結果使A公司面臨著B2B老客戶的缺失，而又得不到新客戶補足的為難境地。

三、并購整合的主要內容

A公司在經營戰略方面的整合對并購成功有著極其重要的影響。要想能夠取得1+1大于2的成效，A公司必須利用自己在市場營銷和管理策略等經驗和優勢來彌補B公司的不足之處，并且同時要把B公司的經營發展戰略納入到A公司自己發展的整體戰略中，只有這樣才可以取得協同效應。A公司與并購企業之間存在著管理的差異，實現兩方管理制度的整合是實現全局戰略整合的前提。A公司并購B公司以后，需要對B公司進行制度上的調整，使其更適合A公司的管理制度。A公司并購B公司以后對于財務整合方面有以下幾個目標：首先通過財務整合實現企業整體價值最大化的目標;再者，通過財務整合實現企業的中長遠計劃與發展戰略目標。通過對B公司的財務整合，可以更好的評估該如何對其進行有效的投資等一系列的活動的統一規劃，統一規范和統一管理，使其可以最大限度的實現自身的中長遠發展目標。人，毫無疑問是企業發展地主要動力之一。對于A公司來說，其在電子商務方面的優勢是顯而易見的，但B公司高達4億的人流量無疑會給A公司錦上添花。

在戰略整合這個過程中，企業文化的整合，占據了十分重要的地位。非常多的企業在并購后最主要的考慮的問題都是如何更加有效的配置資源，然而卻忽略了不同企業存在的不同文化因素。

四、結論

本文運用企業戰略管理以及收購整合等相關理論，通過分析產業競爭環境和宏觀環境的變化，指出A公司并購B公司的必要性，以及并購后整合的主要內容分析，同時在上面的基礎上做出整合方面的大體建議。

如果說A公司收購C公司是為了所有權，從而避免決策受阻，得不到有效實施。那A公司收購B公司主要就是為了提高利潤率和提高市場占有率。利用自身的電商巨頭優勢，吸收B公司的客戶量，通過收購和強強聯合，做大做強。在電商市場日益激烈的情況下，阿里巴巴為了維護其業務的完整性以及自身業務的進一步發展，收購并整合B公司的有形以及無形資產終將成為必然。

參考文獻

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[3]魏素敏.我國企業跨國并購中人力資源整合研究[D].安徽財經大學，2014

作者簡介：徐海婷（出生年份1993年），性別女，民族漢，籍貫江蘇，學歷在讀研究生，單位：華東交通大學，研究方向財務會計。