企業管理的“進化論”

張曉莉

像恐龍這么龐大的爬行動物，卻因不能適應外界環境變化而被結構更復雜、功能更完善的鳥類和哺乳類動物取代，達爾文將自然界中的這一現象稱為“適者生存，不適者被淘汰”。同樣，在企業經營管理史上，優勝劣汰的“進化”也從沒停止過。

2013年9月，擁有146年歷史的諾基亞被只有38年歷史的微軟收購，曾經輝煌無比的一代霸主諾基亞走下神壇。盡管“諾粉”們黯然神傷，但卻阻止不了歷史的車輪滾滾向前。無論是諾基亞，還是柯達、健力寶……它們都曾生機勃勃，橫掃對手，直上巔峰。但最終又被更年輕、更具活力的組織所取代——曾經成功的管理模式轉瞬成了企業發展的負擔，臃腫的組織，復雜的層級，讓組織的創造力漸失。癥結何在？或許從著名企業文化與戰略專家陳春花的著作《激活個體：互聯時代的組織管理新范式》中能找到答案。

管理模式落伍，個體價值崛起

不久前，福布斯中文網調查發現，47%的85后、90后年輕人在規模不足百人的公司工作，相當一部分人選擇到初創公司工作。因為初創公司“沒有以等級職位劃分的層級結構，沒有龐大組織的僵化與內耗，可以涉及范圍更廣泛的技能。”最重要的是，在初創公司里，年輕人可以獲得貢獻價值的感覺。二十年前，貼在墻上的“員工價值”四個字形同虛設。但在今天，管理者怕是要好好考慮一下這個問題了。如果再去強調什么“我那會兒上班是很注重原則和氣氛的”，不知有多少年輕人會在心中吶喊：“那已經是多久以前的事了！現在更講究工作自由度及個人特質。”

這也許正是大公司遭遇挑戰的根本原因所在。因為這些公司組織層級復雜，每一個新進員工都需要一番艱苦的歷練，才有機會展現自己的才華。這讓那些具有創新精神的年輕員工望而卻步。如果一個企業得不到擁有創新精神的員工，企業也就隨之喪失了創造力。

正如英國社會學家吉登斯所言：“人們采取行動創造這個持久結構，而這個結構又約束人們未來的行動。”傳統組織固化的層級生出固化的官僚機構，特別是下級必須服從上級的心理契約，使得組織中的個體活力減弱，無法真正發揮自己的創造性。因此，對于企業組織而言，喚醒員工的創造力、激活個體的稟賦就變得更為迫切。

日本管理學大師大前研一總結說：日本企業的成功，遠不只是公司歌曲和終身雇傭制度，而是在組織中重新發現了“人”。員工不再只是生產線上的一顆螺絲釘，不再是可以任意替換的標準化零件。他們是有獨立思考能力、有情感、被重視的人。

管理新范式：創造共享價值

隨著雇用關系慢慢開始解除，人們需要創造出新

的管理范式。本書作者認為：“新的管理范式基于共享價值，要具有系統思考的領導者，依賴于激發個體內在價值，而不是沿用至今的組織價值，來考慮整體以及個體的行為。這種新的范式中，有關個體價值的創造會成為核心，如何設立并創造共享價值的平臺，讓組織擁有開放的屬性，能為個體營造創新氛圍，則成為基本命題。”也就是說，組織能不能在急劇變化的市場環境下取得成功，關鍵在于人才，當組織能夠為個體提供價值貢獻的時候，組織自身也會獲得持續的生命力。

不可否認，企業組織之間存在人才資源差異，但根本性的差距還在于機制問題。首先要看企業給予人才的成長空間和平臺是否足夠。其次，企業到底如何看待人才，尊重人才的氛圍如何形成，并且一以貫之地執行下去。恰如作者所倡導的“水樣組織”——“有組織，無結構”，每個人都能夠貢獻才能，每個人都相信組織的力量。

作者認為：“組織中的任何一個成員都是獨立的個體，但其活動是非個人性質的，其依存于整個組織的活動，和組織的其他成員以及整個組織活動休戚相關、相互聯系、相互影響”。可見，組織與個體是相互依存的。因此，激活個體一是需要有一個積極的個體;二是個體的上級在激活個體方面應發揮作用;三是組織要在根本層面來激活個體，比如企業文化的形成，組織制度的設計，職業生涯發展等多個方面，讓個體體會到組織的關注和認可。

好萊塢流傳著一個老段子：“好消息是，要拍一部好的電影有三個簡單的法則;壞消息是，沒人知道那是什么。”然而，陳春花教授已在書中為讀者提供了極具價值的干貨。怎樣激活個體？歸結起來無外乎兩點：

一是從根本上出發，明確認識企業與員工的共生關系，逐步去除雇員化的傳統模式，給予個體實現價值的機會。阿里巴巴、騰訊等互聯網巨頭公司內部正著力化解員工的崗位錯配之苦。他們可以被“借調”到其他事業部、業務線，而且一旦調入部門愿意接收，調出部門必須無理由放人。當跨部門、跨分公司甚至跨公司的時間共享、知識共享、技能共享成為可能，每一位勞動者的價值也將得到最大化的尊重和發揮。

二是給予個體保障，制定更為彈性的薪酬模式，激發員工的自身競爭力。華為實行“工者有其股”的激勵政策，至今已有近半數員工持股，持股隨工作年限和業績表現遞增，六年左右持股分紅可達年收入的1/3。在“工者有其股”政策背后，華為還有一套旨在最大程度激發創新活力的激勵體系。員工有13級到22級的職級之分，每級之中又分三檔，工資依不同等級和檔次遞增，18級以上的員工有的甚至可以年薪百萬，而且每過一段時間，職級和收入就會上一個臺階。為了讓普通員工多提容易實現的小創新，華為還設立了一條奇怪規則——小創意，大獎勵;大建議，只鼓勵。華為的創新目標清晰，不是漫無目的的“全員創新”，而是各司其職的“效率最大化創新”。

最后，借用山姆·沃爾頓的名言：“與你的員工分享你所知道的一切，他們知道得越多，就越會關注;一旦他們去關注了，就沒有什么力量能阻止他們了。”——有時激活個體并沒有想象的那么復雜。

組織管理的新內涵

隨著互聯網時代的到來，組織管理產生了新的內涵，本書作者將之歸納為三點：

●個體與組織是共生關系

這是一個需要重新理解個人和組織關系的時代。個體不能忽視組織，并需要對組織目標給予承諾;組織不能忽略個體，不能夠簡單地要求個體服從組織。相反，為了讓個體目標與組織目標保持一致，需要做出明確的界定和設計。

●組織必須外部導向

我們很少能夠在自己的組織中察覺到根本性的變革。因此，組織的核心成員要始終關注組織生存的要素，要缺乏安全感。這種感覺讓組織的主要成員和組織機體始終保持對外刺激的敏感性，保持一種警惕和臨界狀態。正是由于這種感覺和狀態，組織始終具備著活力。在繽紛的商業世界里，即使市場增大，即使你是原來的領先者，都不意味著能夠持續。唯有那些不斷由外部驅動組織變化的企業，能夠有目的地“放棄”的企業，才可以保持住與環境的互動。

●組織需要打開內外邊界

身處一個轉變的時代，知識和信息是個人和整個經濟的主要資源。土地、勞動力和資本等經濟學家認定的生產要素雖然還在起作用，但已不再是核心要素，因為擁有知識和互聯網技術的人能讓這些傳統的生產要素移動、聚合。企業需要獲取整體的力量，集合更多人的智慧。而組織要有能力集合到這一切，無疑需要有開放、創新的管理范式，使企業更加柔性，并與環境做出協同。可以組合新的成本結構、不同的價值創造，并擁有足夠的靈活性。