論托管醫院的文化差異與融合

譚海菁

(佛山市第一人民醫院，廣東省佛山市 528000)

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論托管醫院的文化差異與融合

譚海菁

(佛山市第一人民醫院，廣東省佛山市 528000)

【摘要】分析托管醫院與基層政府主管部門之間、托管醫院與被托管醫院之間的文化差異，指出這種文化差異對托管工作產生的不利影響，提出消除文化差異的對策，包括建立各方的平衡點，明確被托管醫院定位，加強政府的政策支持力度，促進醫院文化融合，形成協同效應，最終實現托管目標。

【關鍵詞】醫院；托管；文化差異；融合

在國家鼓勵優質醫療資源向基層下沉的政策導向下，大型綜合性醫院受基層人民政府委托，對基層醫院進行全面管理，有利于改變區域內醫療資源使用過度與使用不足并存的現狀，促進區域醫療衛生事業發展，解決群眾看病難的問題。托管醫院在提高被托管醫院的管理、醫療、技術和綜合服務能力與水平的同時，也擴大了自身的業務規模，實現優勢互補、互助共贏的目標。但托管醫院與基層政府主管部門之間、與被托管醫院之間的文化差異往往被忽略，并成為推進托管目標的障礙。

1托管醫院與基層政府主管部門之間的文化差異

1.1對被托管醫院的定位不同

基層政府主管部門堅持“獨立經營、獨立核算、資產所有權不變”的基本原則，要求保留被托管醫院等級不變，使大型醫院優質醫療資源向基層下沉，在完成基本公共衛生服務任務的同時，發揮基層醫院收費相對低廉，社保報銷比例相對更高的優勢，解決群眾“看病貴”的問題。因此，基層政府主管部門在管理上并未完全放手。

對托管醫院來說,醫院托管可以幫助大型醫院實現低成本擴張,緩解供求壓力[1]。并且通過實現“基層首診、雙向轉診”的模式，獲取客戶資源,進一步開拓發展空間。但從投資回報的角度分析，如果托管醫院受基層醫院的各種政策限制，投入大量人力、物力得不到補償，就無法實現雙贏的托管目標。因此，托管醫院更希望把被托管的基層醫院作為分院管理，執行與托管醫院同樣的政策，包括醫保、物價收費、公共衛生服務任務等。

1.2執行政策不同

1.2.1基層醫院以基本藥物為主導，實行基本藥物零差價政策。由于基本藥物以外的藥品甚少，如托管醫院專家開出的處方用藥為非基本藥物，基層醫院可能無法采購。此外，基層醫院實行一般診療費政策后，政府取消對藥品零差價收入的補償。托管醫院如派出專家到基層醫院坐診，將遇到收費問題。根據廣東省醫療機構醫療服務價格規定，托管醫院專家門診可收取掛號費1元，主任醫師診查費8元，副主任醫師診查費6元。但被托管醫院只能收取一般診療費10元，包含掛號、診金和注射費等。

1.2.2醫保政策不同。被托管的基層醫院基本上是居民醫保門診定點醫療機構。由于醫療補償不足，基層醫院缺乏再投入資金，治療手段單一，病人群體以開藥為主，一方面造成藥占比居高不下，另一方面形成無法擴大再生產的死循環。住院醫保定額不同，不利于雙向轉診的實施。一方面，托管醫院與被托管醫院實行分級診療，疑難重癥病例轉診到托管醫院，由此造成托管醫院人均醫療費用增加，導致醫保額度超標；另一方面，患者病情緩解轉入被托管醫院康復，住院時間長，費用高，但被托管醫院的醫保定額通常處于較低水平，從而造成虧損。

2與被托管醫院的文化差異

托管醫院往往是大型三級醫院，政策、管理體制和工作任務等方面與基層醫院有很大差別。

2.1承擔的公共衛生服務項目不同

基層醫院必須完成12項基本公共衛生服務項目，由基層主管部門考核，資金分配與任務量和考核情況掛鉤。基本公共衛生服務的任務重、工作量大，需要投入相當多的人力，但政府補償有限，社區衛生服務中心往往處于虧損狀態。

托管醫院主要承擔重大公共衛生服務項目，由政府以購買服務方式給予補償，對基層公共衛生服務的開展缺乏經驗。

2.2制度體系和管理模式不同

托管醫院建立嚴謹的制度和流程，而被托管的基層醫院制度相對薄弱，隨意性大，管理上欠規范。基層醫院由于缺乏競爭力，為爭取市場份額，往往會采取一些短期的市場行為，例如醫生根據患者和家屬要求過度開藥、抗菌藥物使用不規范等，如采取處罰措施，可能引起員工的強烈反響和抵觸。

2.3科室設置不同

托管醫院科室設置完備，形成職能科室之間相互協作和相互制衡的架構，有利于內部控制的開展。基層醫院職能科室不健全，通常是一個科室集中多項職能，職能科室人員一人兼兩職或數職。

2.4員工素質不同

被托管醫院由于條件限制，難以招聘和留住人才，因此高層次人才少，技術水平偏低[2]。被托管后，醫院員工往往產生較大的心理落差，對自身的歸屬不明確，容易對托管工作產生抵觸和焦慮。

3消除文化差異的對策

3.1與基層政府主管部門談判，尋求雙方的平衡點

政府的作用非常關鍵：“改制是政府的問題，經營是醫院的問題”。政府作為國有醫院國有資產的出資人代表，對國有醫院的改革方向起著決定性的作用，這也是經濟學原理的基本要求[3]。

3.1.1被托管醫院轉變為托管醫院二級法人機構。財務管理方面，以被托管醫院為獨立會計主體，實行獨立核算，財務開支實行授權管理，并接受托管醫院內部審計監督，托管醫院以合并報表形式實行統一賬務管理。委托經營方面，托管醫院擁有經營決策權、人事任免權，以及合法使用與依法處置托管資產和托管醫院投資形成資產的權利，并承擔相應的經營風險。通過整合資源，自主經營，確保被托管醫院資產的保值和增值。

3.1.2加強政府對醫院自主經營和發展的扶持。主要措施包括：(1)根據實際情況增設醫療服務項目，參照執行托管醫院的收費政策。例如，托管醫院專家到基層開診，可按照醫療服務項目價格收取掛號費和診金，在為患者提供便捷醫療服務的同時，兼顧醫院的收益。(2)充分考慮社區衛生服務中心未來生存和發展的空間。一方面，根據政府購買服務范圍，提供相應的公共衛生服務；另一方面，托管醫院對被托管醫院的社區發展規劃擁有自主權，對于長期虧損的社區，托管醫院擁有撤并的權力。(3)政府在醫保和補償方面給予政策優惠。例如，對于雙向轉診病人，托管醫院與被托管醫院應享受相同的社保定額；基本藥物零差價銷售產生的損失由財政給予相應的補貼等。

通過一系列扶持政策,引導優質醫療資源的流動，充分利用托管醫院人力、技術資源和管理經驗，提高診療效率和降低醫療成本,進而優化城市衛生服務結構設置和功能布局[4]。

3.2深入了解被托管醫院的文化，推動文化協同

托管醫院需要深入了解基層醫院的文化，整合人事管理的優勢，逐步形成文化協同效應。

3.2.1充分利用被托管醫院的領導人才資源，實行目標責任管理。被托管醫院通常是被動接受托管，如非瀕臨破產或經營困難，被托管醫院原管理層可能會對托管的必要性提出質疑。因此，托管醫院應事前對被托管醫院的組織結構和原來的領導班子進行考察，盡量使用原有的管理人才資源，并給予任期的目標責任。這有利于提高原領導班子成員的責任心和積極性。如托管醫院過于強勢介入，有可能打擊被托管醫院員工積極性，使之產生消極、抵觸情緒，不利于工作開展。

3.2.2實行院務公開，提高管理信息的透明度。通過院務公開，定期發布管理方面的信息，例如業務量、藥占比、用藥情況以及醫院近期的一些舉措等，提高管理的透明度，有利于促進員工對托管工作的理解，并進一步引導員工的行為。

3.2.3加強托管醫院與被托管醫院之間的文化交流。針對具體情境采取有效的方法，如提前培訓、氛圍公開、考核透明、制度健全等，可以有效化解組織的文化沖突[5]。在消除托管醫院與被托管醫院之間文化差異方面,加強文化交流是促進文化融合的有效手段,包括安排對口學習，免費接納被托管醫院醫護人員培訓，由托管醫院派出管理和醫療技術團隊參與被托管醫院的學科建設，健全完善內部管理制度和工作流程等。通過文化交流，一方面提高被托管醫院員工的素質，另一方面讓員工參與到醫院的文化建設中，逐步實現托管與被托管之間的文化協同。

參考文獻

[1]宋曉平,張榮民.醫院托管模式的探索與實踐[J].新疆醫學,2010，(6):152-156.

[2]應爭先，鄭海埃,楊泉森,等.對城市大型醫院優質醫療資源下沉若干問題的思考[J].中國醫院管理,2013，33(6):1-3.

[3]趙偉力,邢永杰.醫院托管實證研究[J].中華醫院管理雜志,2006,22(1):16-19.

[4]杜相學,劉艷,周建芳,等. 醫院托管管理模式的應用與效果分析[J].社區醫學雜志,2013,10(19):27-28.

[5]張麗華,蔡寧偉. 國企總部與分支機構的文化沖突、差異與管理[J].吉林大學社會科學學報,2014,54(1):141-149.

修回日期：2015-09-06

(編輯徐佳)

【中圖分類號】R197

【文獻標識碼】B

【文章編號】1672-4232(2016)01-0043-02

【DOI編碼】10.3969/j.issn.1672-4232.2016.01.014

通信作者：譚海菁(1970-),女,管理學碩士,高級會計師；研究方向:財務管理。

收稿日期：2015-08-13