組織是競爭的勝負手

組織的調整，也能獲得巨大生產力；組織的優化，是獲得商業競爭勝利的保障。

如今，數字經濟與實體經濟的融合越來越深，擁抱互聯網被人們反復提起。“互聯網+”不是簡單的物理相加，而是數字經濟與實體經濟產生化學反應，升級為新經濟。

這背后有個非常關鍵的問題：企業組織和機制的變革與升級。這是所有企業面對未來的最基礎保障，也是每一位管理者必須思考的問題。

基于這樣的思考，阿里巴巴集團在不久前進行了一次組織升級。按照“大中臺、小前臺”理念，我們設立了阿里巴巴中臺事業群，同時在淘寶、天貓嘗試讓每個業務單元更自主、靈活、敏捷，并讓一群年輕人組成的“班委”集體負責這些快速反應的前端業務。

一切商業競爭，到最后都會變成組織的競爭。要建設一個適應新生產力的組織生產關系，我認為有幾個關鍵點：

第一，組織方式需要從樹狀向網狀結構轉變。

以前我提出過，一個人最多只能由7個人直接向他匯報。但因為互聯網，組織里人與人的交流可以瞬時、高效而且扁平。在網狀結構下，公司內不同團隊之間，很快會形成基于共同認知，在工作上相互交融，以“滿足客戶需求為中心”自我驅動的工作。

在2014年初，我們把淘寶、手機淘寶和搜索三塊業務放到統一的事業部框架下面，以“手淘躍進”成為清晰一致的目標，搜索、算法、無線產品和垂直行業幾個團隊網式互動，形成了強烈的化學反應，在一年之內手機淘寶的活躍用戶翻倍。

不僅在企業內部，未來企業間的關系也會相互結成網狀。我經常在內部講，阿里和商家、物流伙伴的關系就是最典型的例子。我們之間沒有行政關系，沒有資本關系，但大家為了“服務好客戶”的共同目標，結成了共同體。我們經常會派小二到商家、物流伙伴那里一起工作，合作伙伴也會派員工到阿里公司與我們的員工一起工作。我相信，在未來全社會大協作中，企業與企業間的網狀連接生態，會成為構建起新經濟的重要形態。

第二，組織架構應形成“小前端+大中臺”架構。

“敏捷的前端+強大的中臺”是阿里一直在思考，并已經開始實施的重要組織升級。由一批在業務前線磨練過的年輕人挑起重擔，充分授予人事、財務、決策權力，給予充分的技術和數據支撐，讓這些年輕人帶著清晰的目標，獨立領導一個小團隊去推進業務，并且針對市場變化做快速反應。一個幾十人甚至十幾個人的小團隊，目標清晰，反應迅速，有自由決策的空間，在數據和技術的“炮火支援”下，撬動的生產力往往可以抵上一個大型企業。

這一切的前提是，有一個強大的中臺系統，這也是邁向賦能型組織的重要一步。中臺在企業內部提供共享的技術、數據、產品和標準，維護更新交易體系，營銷體系，支付體系。針對必須長期投資的基礎技術，大中臺又可以化身為企業內創新研究院，結合業務場景進行深入研發。

第三，在人才上，放手讓更多年輕人掌舵。

讓更多年輕人承擔更大的職責，不要讓這句話淪為口號，前提就是企業愿意給年輕人足夠的空間，并為創新的試錯埋單。互聯網不斷新陳代謝，在淘寶上誕生的“網紅經濟”就是個很好的例子，年輕人形成的亞文化族群在網上被挖掘出來，產生了商業和經濟機會，創造了新經濟的新物種。這種新經濟現象放在過去很難想象，只有依靠年輕人不斷碰撞中誕生，然后依靠一批了解年輕思維方式的同時代人去捕捉把握，轉化成產品和商業的機會。

戰略是打出來的，創新不是安排出來的。商業環境和客戶需求不斷在變化，阿里一直在變動中成長：從淘寶一拆三讓天貓高速發展，到All-in移動完成轉型，阿里的每次調整都伴隨著組織釋放出巨大生產力。只有我們自己勇敢去變化，只有企業主動去擁抱未來的不確定，才能帶給消費者和客戶確定性的服務和體驗。這才是今天所有企業面對未來的最有效的方式。