零售創新要直擊客戶

王蓁

對目前國內的嬰童企業而言，門店的經營模式還無法參照國外的嬰童連鎖門店，只能在經營過程中不斷根據消費者的需求，調整自身的經營模式。最初的嬰童連鎖門店基本都是由嬰童產品的生產者在主導經營模式，通常是開辟單一品類的某一品牌的連鎖門店，如中國臺灣地區的麗嬰房。之后，由于產品品類單一，吸引力不足，難以滿足消費者的多元化需求，很多嬰童連鎖零售門店呈現兩極化的演變。一類是單品數在幾千甚至上萬的大店，面積在千余平米；一類是主要經營服飾、奶粉、紙尿褲等必需品的小店，面積約一兩百平米。像孩子王這樣，單店面積和投入在所有嬰童零售企業中算是最大的了。

伴隨2000年后嬰童潮的爆發，嬰童行業也快速成長起來。這點就如同多年前，通過爆發的電器消費潮，而得以快速擴張的國美和蘇寧，只要能開出門店，往往不愁門店的經營產出。然而，由于嬰童連鎖企業往往起點不高，在經營創新方面力不從心，尤其是自身的規模不足，面對的又都是奶粉、紙尿褲、玩具等上游大牌供應商，要想在市場上站穩腳跟，必須不斷優化自身的經營水平，尋找更多的市場機會。

作為含著金鑰匙出生的富二代，孩子王除了繼承父輩的社會資源及金融資本外，也同樣承繼了大量的優良傳統。所以，它才會在復雜激烈的市場環境中生存下來。

然而，從孩子王目前的經營現狀來看，大店模式與現有的大部分母嬰門店有所不同，它很難通過商品服務獲取全部銷售收益。同時，由于各類垂直電商的競爭，孩子王的門店不得不在銷售商品的基礎上，擴大增值服務。通過母嬰活動打造全方位的盈利模式，而這種模式是之前所有零售企業都還沒走過的路。

在這樣一個創新的零售業態中，孩子王還面臨著諸多問題。

第一，雖然孩子王在門店經營上做了一些創新，但門店的商品結構依然難以擺脫傳統嬰童門店的商品構成和陳列營銷模式。

第二，孩子王門店與互聯網的互動營銷還存在很多裂痕。例如，賣場與互聯網的商品價格還難以實行價格統一，電子商務與地面店的商品分配、促銷配合、庫存管理還存在一些問題。

第三，從新開的大店單店產出情況來看，門店需要比較長的顧客積累過程，存在盈利期較長的未知經營風險，只不過這種風險暫時因為融資的完成還難以顯現。

第四，孩子王在商品的供應鏈控制方面還略顯單薄，商品價格缺乏一定的競爭力。雖然，目前孩子王的規模已經在母嬰零售行業中占據了一定地位，但其主要品類的上游供應商的渠道管理體系非常完整。所以，孩子王還難像超市一樣，以價格屠夫的形象沖擊市場。加之互聯網所存在的混亂價格競爭，導致門店的價格優勢難以凸顯。

第五，從目前來看，孩子王通過員工與顧客溝通，來組織商品和營銷服務的會員制營銷模式，能夠獲得更多的市場機會。但如果試圖依靠會員制收費，來補貼商品經營毛利，暫時可能還難以達到。畢竟，會員制收費成功的企業往往擁有完整的自有品牌產品線，而且產品的價格要非常具有優勢，并已經在消費者心目中形成了優質的產品形象。例如，很多人之所以代購Costco自有品牌Kirkland的產品，也是因為Kirkland已經成為了全美銷量第一的健康品牌，而孩子王距離這一目標還很遠。

因此，孩子王希望能夠通過經營顧客獲得競爭差異，快速占領市場的想法還有很多問題需要解決。如果說經營商品是一場平面2D的市場競爭，那么經營顧客將是一個3D乃至4D的多維度競爭。未來，孩子王需要與越來越多的消費者形成互聯，制作出一個更加多元化的客戶消費模型。這種經營模式也許將徹底改變傳統零售門店的銷售模式。