優化農行柜面勞動組合的調研和思考

農業銀行無錫錫山支行課題組

優化農行柜面勞動組合的調研和思考

農業銀行無錫錫山支行課題組

人力資源是發展的第一要素，結構合理的勞動組合是銀行網點可持續發展的根本保障。但今年以來，因退休潮與員工離職潮相疊加，農業銀行基層網點人員短缺問題日益凸顯，亟需通過優化網點勞動組合，提高人均勞動生產率，本文通過對農行某一級支行（下稱A支行）經營實際的調研，提出相關建議。

一、目前A支行勞動組合基本情況

（一）人員配置及結構情況。

A支行共有16個網點，網點人員總數194人。在營銷人員配置方面，有網點負責人16人，網點副職19人，客戶經理25人，大堂經理18人。在運營人員配置方面，有網點運營主管16人，高柜柜員60人，低柜柜員12人，彈性柜員18人，月均休假人數達到7人。網點人員配置主要考慮網點規模、客戶結構、業務分流情況、自助設備維護模式等要素，新老結合、業務能力、團隊氛圍等是人員結構調整、勞動組合擺布的主要考慮因素。

性別結構方面，男性71名，女性123名，男性占比36.6%，只有少數網點能夠男女比例基本持平，大部分網點男女比例失調，少數網點只有1~2名男性。二胎政策放開后，孕早期保胎和休產假人數大幅增加，并集中在一線柜面操作崗。年齡結構方面，30周歲（含）以下人員94人，占總人數的48.45%；30周歲至40周歲（含）人員18人，占總人數的9.28%；40周歲以上人員82人，占總人數的42.27%。可以看出，年齡分布呈啞鈴型結構，中堅力量相當缺乏。學歷結構方面，大學本科及以上學歷人員116人，占總人數的59.79%；大學專科學歷人員55人，占總人數的28.35%；中專及高中學歷人員23人，占總人數的11.86%。

（二）柜面業務量情況。

2016年1至9月，A支行全轄網點業務量為161.63萬筆（未折算，下同），其中對公業務為21.82萬筆，占比13.5%；個人業務為71.87萬筆，占比44.47%；公共應用業務為67.94萬筆，占比42.03%。全轄網點日均業務量為7184筆，各網點業務量與存貸款規模基本成正比，但業務量差距與存貸款規模差距明顯縮小。純從數量上統計，對公業務僅為個人業務的三分之一，個人業務除現金及單折類業務，其它都能分流，對公業務幾乎都需要在柜面完成，且部分對公業務要經錄入和復核兩個環節（只算1筆業務），實際占用柜面時間較長。從網點業務結構分析，其中現金業務占比為23.78%，非現金占比為76.22%，各網點現金業務占比在20%至30%之間浮動，網點間總體差距不大。

（三）網點主要配置機具使用情況。

A支行全轄網點共有各類機具設備152臺，其中超級柜臺29臺，存取款自助設備73臺，自助轉賬機34臺，自助發卡機16臺。從業務量分析，超級柜臺日均業務量為1112筆，自助存取款機日均業務量為3239筆，超級柜臺和自助存取款機是網點需要配置的主流機具，自助轉賬機業務量僅為超級柜臺的四分之一，隨著詐騙治理及賬戶分類推進，預期業務量還將下降。自助發卡機因部分功能與超級柜臺雷同，且發卡功能已不符合詐騙治理及賬戶分類推進的要求，業務量幾乎可以忽略不計，實際處于閑置狀態。

二、經營中存在的主要問題

（一）人員配置存在結構性矛盾，總體不穩定。

今年A支行新進行員工5人，退休和辭職（含調其它支行）人員相對較多（分別達5人和9人），恰逢生育高峰（正在休產假6人，孕期5人），多重因素疊加導致人員缺崗非常嚴重，網點人員擺布非常緊張。隨著超級柜臺的布放，原低柜柜員逐漸向大堂前端引導員轉化，大部分成為彈性柜員，但是彈性柜員持續輔導沒有跟上，績效考核機制也未完善，受到內外“兩頭”管理，彈性柜員已成為員工隊伍中最不穩定的群體。多年來對新進行員工數量和性別結構未有效控制，造成性別比例（女性多，男性少）和年齡段（中間層少）分布極不合理。

（二）環境布局不合理，作業流程仍待優化。

從網點布局看，個別網點客戶和市場資源交叉或分離現象比較嚴重，在一定程度上增加了A支行人力資源和客戶維護成本。從網點環境看，部分網點硬件相對陳舊，有4家超過8年未裝修，5家網點超過5年未裝修，即56.25%的網點設施偏陳舊。從廳堂機具布放分析，部分機具功能重疊，作用未有效發揮，部分機具遮擋光線、不便操作等現象突出。從營業間物品擺放看，桌面物品、柜體及抽屜、箱包等擺放欠缺合理性，一定程度造成柜員操作不便和作業低效。從業務處理流程看，由于系統開發兼容性不夠、新產品和新系統層出等因素，流程優化是長期、艱巨的任務。

（三）機具資源整合不夠，功能發揮仍顯不足。

A支行近期已全部完成在行式自助設備集中加配鈔，網點勞動組合優化空間增大，自助存取款機設備資源可以供全行調配，且今年以來率先在大堂加快布放超級柜臺，在同業中已有先發優勢。但是隨著超級柜臺的加快布放，不僅是超級柜臺在不斷升級優化，其它各類機具（大堂至少配置7種）使用情況也已經發生明顯變化，在人員配備上、勞動組合上、業務分流上、服務效率上、功能發揮上、績效分配上都存在著層出不窮的問題與不足。且現階段治理電信詐騙和賬戶分類管理預計對客戶操作習慣會帶來較大影響，需要上級行各條線部門進一步研究分析，并采取切實有效的措施提高使用率，替代部分人力資源，以適應新的形勢和變化。

三、優化勞動組合的渠道和措施

（一）多措穩定員工隊伍。

1.適當增配新員工。今年A支行凈流出9人，雖然通過壓降人員可以有效降低成本，但是壓降需要一個漸變的過程，過快過猛壓降不利于工作的有序開展和員工隊伍的穩定，且從A支行實際情況分析，目前仍面臨著諸多導致減員的原因：一是經濟下行壓力導致銀行業盈利能力下降，整個行業職業吸引力下降。二是進入退休高峰期，后三年將退休15名員工（其中2017年8人）。三是進入生育高峰期，2011年至2015年進行新員工較多，其中在職女員工48人已到育齡期，而且隨著二胎政策落地，增長趨勢進一步明顯。保守估計，2017年A支行至少需增配新員工15人以上，以維持業務經營基本不受影響，并建議在增配過程中注意保持合理的男女比例。

2.穩定現有員工隊伍。一是通過強化企業文化建設突出精神引領。從A支行近兩年情況分析，員工主動辭職主要集中在柜員操作崗，尤其是新柜員占比較高。一方面是全行對員工職業生涯規劃缺乏清晰的認識，員工入職一兩年后產生主動調整要求；另一方面，新員工面臨相親結婚、懷孕生子、養家育兒“三重門”，生活中的一些突發因素與金融行業高強度的工作節奏相疊加導致其情緒波動。因此，提升農行對員工的吸引力雖然涉及很多方面，但是精神引領無疑是相當重要的，只有強化企業文化建設，創新人文關懷形式，才能讓員工融入于農行的良好氛圍，營造蓬勃向上的團隊文化，員工才能安心于農行，忠誠于農行。二是通過調整績效分配提升崗位吸引力。從現階段來說，柜員更偏于操作崗，在網點的分配體系中屬于績效分配相對較低的群體。這既有分配體系設置的原因，也受制于產品計價標準體系不合理因素。因此，亟需重新調整績效分配體系，既要防止重回“吃大鍋鈑”的老路，又要科學評價員工崗位價值，形成比服務、比質量、比貢獻的氛圍，穩定員工隊伍。三是通過有效激勵措施激發榮譽感。當前針對網點員工隊伍的評先評優還是太少，特別是最大規模的運營隊伍，除了“四優”和等級（高的）以外，可以評價員工的直觀指標太少。因此，亟需拓寬思路，多設置一些爭先創優的評比項目，給予工作突出的柜面人員相應的榮譽和地位，激發主動建功農行的激情。

3.增強員工內生動力。一是順暢崗位晉升渠道。員工在農行是否有職業發展前途，這既是員工衡量自身價值是否實現的重要參考，也是衡量是否值得付出的重要參考。因此，可以多設置一些遞進式的職級，盡可能提供上下、橫向流動的通道，讓愿意在條線發展的員工有上升空間，提升員工對農行的忠誠度、職業歸屬感。二是打通崗位流動渠道。2016年初，A支行出臺了柜員轉崗考核實施辦法，規范了柜員崗位轉換流動機制，在完善柜員轉崗辦法基礎上，還可以在網點員工和部門之間、對公和對私客戶經理之間，制訂相應考核流動機制，讓池子里的水活起來，增強員工自主選擇發展道路、自我要求提升的積極性和主動性。

4.科學設定指標體系，以緩解員工不必要的精神壓力。比如對規范性要求，既要定性也要定量，正確區分差錯責任，從思想上給柜面人員減負。對于“三優”服務評價，更加注重為民服務實際效果而非形式流程上的到位，考核上更加側重于客戶主觀評價，避免出現柜面機械式的“三優”服務。

（二）優化業務經營環境。

1.柜臺方面，改造軟硬件環境，合理調整布局。一是由支行統一對網點現有內外部環境進行調查摸底，在兼顧員工工作環境改善和營銷環境打造基礎上，根據實際需要改造營業環境。二是對網點廳堂機具進行布放整合、線路整理、環境清理等，以利于發揮各類機具功效。三是優化網點營業間物品擺放，對柜面終端、機具、出納物品、箱包、柜體等一一梳理到位，考慮風險防控、柜面監控、人員移動等基本需要，匹配營業間區域布局，按照高效原則重新擺布。

2.大堂方面，加強識別引導，加快轉型分流。一是配足、配強大堂人員。固化“雙大堂”的工作理念，業務繁忙時段確保廳堂內至少有兩名大堂經理，一名主要負責引導分流與自助機具的管理，另一名配合大堂分流。二是加快智能機具配置，提高智能機具的分流率。繼續加快推廣預填單系統、超級柜臺，節省人力的同時提高業務辦理效率，釋放人力，充實大堂營銷服務工作。三是結合網點業務量和人員配備實際，將有轉崗意向和適合大堂營銷的柜員作為彈性柜員，實行崗位雙向彈性互補，對彈性柜員作出實施條件、績效分成考核等方面的制度安排。

3.系統方面，做好流程優化，實施標準作業。在確保控制風險的前提下，通過簡化業務操作精簡業務量，比如可以由一個交易完成的盡量不使用多個交易；可以批量完成的，決不重復使用單個交易完成；可以通過后臺集中處理的，盡量少占用柜面處理；可以使用轉賬交易完成的，盡可能不調用現金交易。對于以上簡便、快捷提效舉措，可以適當利用績效杠桿，對柜面人員進行鼓勵。在標準作業的基礎上，對網點客流、業務量進行梳理，明確崗位設置標準。

（三）強化自助渠道運用。

1.在配置數量上，加大“超級柜臺”投放力度，減配自助轉賬機，停配自助發卡機，并注重有效布放，發揮規模集群效應。超級柜臺是節約柜面人力資源最有效渠道，可以通過超級柜臺的組合布放和業務量提升，進一步釋放生產力。

2.在機具組合上，運管、零售、電卡等條線要密切配合，根據自助設備的優劣勢，組合好超級柜臺、自助發卡機、自助終端、填單預處理系統、自助回單打印、網銀體驗機等自助設備，方便客戶按需使用，方便大堂輔導操作，最大程度發揮設備功效，提升客戶體驗，節約人力。

3.在人員安排上，在網點機具數量配置到2~3臺以后，可以考慮設置專職超級柜臺柜員，優先選用年齡較大，雖不能適應柜面，但善溝通、會營銷的柜員，充分利用其客戶和業務熟悉、風險把控能力強的優勢，采取一對二或一對三服務模式，充分發揮超級柜臺集合效應。

4.在功能發揮上，加快人員的轉移和機具的整合替代，一方面，除現金業務外，其它業務功能都要移到超級柜臺上，最終促使內部人員移到大廳，面對面服務客戶、營銷產品;另一方面，整合大堂和內部的機具，充分發揮業務模塊功能，由多種機具多種功能向一種機具多種功能轉變，提升服務效率。

（四）整合常用業務作業流程。

目前柜員業務操作，不僅僅是簡單的把一筆業務做完，而是要穿插產品營銷、“三優”服務，經常會出現顧此失彼的情況。應及時梳理常用業務標準作業流程、動作、話術和用時，并將各一級支行在標準作業中好的經驗做法進行分享推廣，進一步提高柜面業務辦理效率。同時，注重梳理業務的最佳辦理途徑，目前大堂機具種類繁多，且部分功能重復，應對網點所有機具進行梳理，明確每類業務的最佳辦理途徑，可以通過網銀體驗機展示，或者通過語音進行提示，也可以印制一些小冊子，方便客戶拿取閱讀。

（課題組成員：周飛云、虞清）