新常態下基層農行經營轉型對策研究

農業銀行南通開發區支行課題組

新常態下基層農行經營轉型對策研究

農業銀行南通開發區支行課題組

新常態下，農行要從加強頂層設計、加快渠道轉型、加速業務轉型、加快員工轉型以及加快機制轉型等五個方面加快推進經營轉型，在渠道、人員、業務、產品等方面及早展開創新轉型，才能在未來的競爭中立于不敗之地。本文從客戶營銷視角就新常態下基層農行如何轉型創新，提出一些意見和建議。

當前，社會經濟正在發生深刻變革。從全球范圍來看，工業4.0時代已經來臨，“互聯網+”觸角已經滲入社會各個環節，人類消費習慣正在逐步發生變化；從國內來看，經濟結構調整逐步深入，利率市場化全面推開，混業經營趨勢初現，金融體系格局逐步打破。隨著內外部環境的深刻變化，商業銀行面臨諸多機遇和挑戰，經營轉型勢在必行，迫在眉睫。從總部來看，必須加強頂層設計，及早綢繆，從戰略層面加以考量；從基層來看，必須增強市場敏銳性，在渠道、業務、產品、客戶、員工等方面進行前瞻性的思考，加快轉型創新步伐，方能在未來的市場競爭中快人一步、勝人一籌。

一、加快經營轉型的重要性和必要性分析

（一）工業4.0時代推動銀行4.0步伐加快。經濟和金融密不可分，每一次工業革命都推動銀行業不斷進化。在以蒸汽機為代表的工業1.0時代，銀行以貨幣兌換、結算等業務為主，匯兌收益是最主要的收益來源；在以第二產業為核心的工業2.0時代，信貸業務開始成為銀行的主要業務，存貸利差開始成為主要的收益來源；在第三產業比重不斷提升的工業3.0時代，社會產業開始向多元化發展，銀行經營范圍不斷擴大，在西方發達國家中間業務收入已經超過存貸利差占比，成為銀行主要的收益來源；在以互聯網信息技術為代表的工業4.0時代，大數據、大平臺將成為主流，銀行在服務理念、服務方式、經營模式等方面必須進行新的變革，否則必將在新的社會變革中慘遭淘汰。

（二）“互聯網+”帶來企業居民生產消費習慣的改變。在“互聯網+”時代，不僅小企業客戶、個人客戶越來越多的通過網絡平臺進行銷售消費，傳統的大企業客戶也將逐步向互聯網遷移，銀行網點的客流量和柜臺業務量將日趨減少，為此將會對銀行的營銷方式帶來很大的沖擊。以農行為例，傳統的網點、人員優勢將不斷縮小，傳統的關系營銷、面對面營銷將不再成為主流。從網點來說，雖然目前已經逐步從交易型向營銷型轉變，但將來的趨勢是客戶將逐步減少到營業網點辦理業務的頻率，網點將演變為客戶體驗中心。所以說如果網點不及時做好由交易型向營銷型再向體驗中心轉變的準備，將來銀行網點將“有店無市”。再從營銷方式來說，由于客戶將更多地依賴互聯網獲取金融服務，往往一個簡單的APP就可以獲取大批客戶，所以銀行員工眾多將不是主要優勢，批量獲取客戶的能力才是將來銀行立足的關鍵所在。

（三）利率市場化倒逼銀行加快轉型步伐。隨著股票、債券、債務等直接融資工具的日益普及，第三方支付、眾籌、P2P等互聯網金融的日益增多，銀行資產負債業務已雙雙陷入“脫媒”窘境，而利率市場化的全面推開，更使存貸利差不斷收窄，盈利空間不斷縮小。據《中國經濟周刊》報道，2015年上半年，工、建、農等大行凈利潤增速已低于1%，以建行為例，2011年至2014年，利潤增速分別為24%、14%、11%、6.1%，形勢非常嚴峻。為此，像農行這樣的大型國有商業銀行，必須通過加快經營轉型、優化業務流程、創新金融產品等方式來拓寬盈利空間，逐步減少利率市場化帶來的不利影響。

（四）混業經營趨勢要求銀行改變管理方式。當前，商業銀行經營呈現綜合化趨勢，一家銀行擁有多張經營牌照已是常事。如農行目前就有農銀保險、基金、租賃等多個子公司，而建行目前已獲得基金、保險、投行、租賃、期貨、信托、養老金等領域的經營牌照，是國內銀行業擁有金融牌照最多的一家銀行。混業經營的趨勢迫使商業銀行在組織架構、人員素質、業務產品等方面必須進行變革。就組織架構而言，必須適應社會經濟發展潮流，改變傳統的部門銀行機制，打通公司業務與零售業務等部門的設置；就人員而言，必須增強營銷意識，提升綜合素質，要能為客戶提供多方面的金融服務；就業務產品而言，必須隨著客戶結構、消費習慣的改變而改變，在業務流程、產品結構等方面進行調整。

二、推進經營轉型的瓶頸制約

（一）從經營戰略層面來看，創新轉型滯緩。一是危機感不強。對經濟體制變革、“互聯網+”等對傳統金融業帶來的沖擊認識不足，“大行”意識較濃，沒有能自上而下部署應對新常態的轉型策略。以諾基亞為例，由于沒有能及時跟上手機智能化的步伐，沒有能隨著客戶偏好的改變而改變，昔日的手機巨人如今已經成為歷史，這對傳統行業尤其是當下的銀行業更有警醒作用。二是與市場貼得不緊。從直接面對市場和客戶的基層農行來看，仍是部門各自為政，沒有客戶一體化營銷意識。而且尤為重要的是，市場調研、企劃部門缺失，主動營銷意識不強。三是客戶選擇有失偏頗。仍然僅僅是以高價值客戶為主，對互聯網體系中的眾多小微企業和個人群體未引起足夠重視。對選擇什么樣的客戶、開展什么樣的業務等等沒有能形成創新思路。

（二）從客戶服務載體來看，吸附能力偏弱。一是渠道建設創新不夠。與建行、民生等走在前沿的同業相比，O2O商城尚未搭建；網點剛剛從交易型向營銷型轉變，對如何將網點轉化為客戶體驗中心沒有清晰的思路；社區銀行、金融便利店等雖然逐步增加，手機銀行、網上銀行功能也日益完善，在服務客戶方面突破了時間和空間的限制，但與互聯網金融尚有一定距離，在網上直銷、開放式平臺、網絡化渠道、交互式營銷等方面思考還不多。二是金融產品創新不夠。產品同質化程度高，有影響力的品牌產品較少；產品時效性差，針對性不強，不能有效綁定高價值客戶。三是服務手段創新不夠。在服務方式上還是以傳統的微笑服務、電話、短信服務為主，在移動式服務方面缺少創新；在服務能力上主要是以零售業務為主，在對公業務、資本市場客戶、金融同業機構等方面的服務能力有所欠缺。為此，必須加大市場細分，加快綜合化金融業務能力的培訓，為客戶提供更個性化、專業化和綜合化的金融服務，不斷提升客戶粘性。

（三）從市場營銷角度來看，體系尚未健全。一是營銷人員少。從基層農行來看，大多數員工仍在柜臺交易和事后管理，直接營銷市場人員偏少，且綜合素質不高，對客戶的去網點化和業務的離柜率認識不夠，沒能有計劃有步驟地將員工從高柜向低柜轉移、從有形的網點、自助區向無形的網絡平臺轉移。二是營銷成本高。對網絡時代營銷的低成本和廣覆蓋重視不夠，在營銷方式上基本還是以傳統的人情營銷、關系營銷為主，加之議價能力不強，管理手段粗放，無形增加了營銷成本。三是后臺支撐弱。未來的銀行必然是依賴大數據、大平臺而生存，每一名員工都應獲得系統平臺的支撐，幫助分析客戶狀況，推薦金融產品。目前來看，農行在大數據方面還處于初始階段，對龐大的客戶群體沒能進行有針對性地分析，如何通過科技力量來健全營銷體系思考得還不夠。這方面，同業已悄然起步，如建行提出要圍繞超過100萬按揭客戶和8000萬代發工資客戶數據，通過核心處理系統打造智慧銀行。

三、實施經營轉型的意見建議

（一）加強頂層設計。一方面，要做好新常態下經營轉型理念的灌輸。要充分認識到社會變革對銀行業的影響，及時把轉型發展的理念向基層灌輸，在前期服務導入、營銷導入的基礎上再次進行轉型。另一方面，做好轉型方案的設計。在組織架構、渠道流程、業務產品、人員培養、科技支撐等方面自上而下制訂前瞻性、可操作性較強的整體方案，有組織、有步驟地加以推進。

（二）加快渠道轉型。一是加大物理網點的轉型。隨著客戶辦理業務“去網點化”越來越多，網點將由交易營銷的前沿陣地轉變為客戶體驗中心。基層農行要加大對網點的科技投入，把網點打造成“智慧銀行”，改善客戶體驗，提高行業知名度。如農行北京分行推出的“四位一體”網點，在業務模式、渠道交互、營銷服務等方面進行創新，在國內銀行業引起了一定的反響。二是加大離行式自助銀行、社區銀行建設力度。基層銀行應優先選擇成熟商業體、繁華商業中心等客流量較高、消費水平較高的地段，增設自助服務區，提高客戶滿意度。三是加大電子商務建設力度。在“互聯網+”時代，行業之間的融合、跨界、聯盟越來越緊密，傳統銀行已經受到很大沖擊，但商業銀行通過互聯網開展線上線下的電商業務還剛剛起步。農行應加強市場調研，學習借鑒同業好的做法，打造有自身特色的電商平臺，通過網絡吸取更多的客戶。比如，建立營銷服務公眾平臺，提升微信銀行功能，開發APP應用集群，通過加強與客戶互動來提高推廣效率；通過打造線上線下一體化服務模式，推進社區商圈建設等等。

（三）加快業務轉型。業務轉型，主要還是圍繞客戶、產品、渠道、流程來開展，即選擇什么樣的客戶，通過什么樣的渠道，提供什么樣的產品。一是加快柜面業務分流。基層行要對傳統業務特別是柜面業務進行分析，對流程進行優化，逐步將業務從高柜向低柜、向自助服務區分流。據農行山東分行調研分析，目前柜面存折類業務占比19.9%，其中40%可以分流到自助設備及超級柜臺，將來柜臺業務量占比可以控制在8%左右。二是調優業務結構。加大保險、證券、信托等業務的發展，提高綜合化發展水平；提高定價議價能力，更多地參與同業市場、資本市場，提升收益水平。三是加快新產品研發。農行有部分產品時效性不強、客戶粘度不高，為此必須建立上下聯動的反饋機制，成立專業的產品研發團隊，開發適銷對路的金融產品，快速投入市場。

（四）加快員工轉型。一是逐步釋放網點人員。隨著客戶消費習慣的改變，以及網點辦公智能化程度越來越高，網點人員工作量將不斷減少。如交行的智能機器人“嬌嬌”是全國金融業第一款真正“會說會寫會思考會判斷”的大堂經理機器人，使得大堂人員被替代成為了一種可能。基層行應該順應轉型趨勢，對網點人員進行培訓，不斷增強營銷意識和營銷水平，逐步將網點高柜人員向低柜遷移，將網點人員向金融便利店、電子商務平臺遷移。二是加快專業團隊的組建。在目前仍是部門銀行的現狀下，基層銀行可以通過組建市場研究、企業策劃、客戶一體化營銷等專業型的團隊，更好地適應市場，做好客戶營銷維護工作。三是注重吸收稀缺專業的人才。農行在今后招聘新員工時，要多吸收企劃、互聯網、計算機等專業的員工，也可以通過人才引進的方式，聘請電商行業、數據庫領域的專家，加快農行網絡營銷進程。

（五）加快機制轉型。一是在組織架構上重新整合。改變傳統的部門銀行模式，成立企劃、營銷、運營維護、綜合管理等部門，緊貼市場和客戶，加大客戶需求挖掘，為客戶提供一體化營銷。二是加快新型營銷體系的構建。充分利用網點柜臺、大堂、自助服務區、移動金融、互聯網等平臺，在內外部人員之間的聯動、線上線下的互動，以及營銷模式、管戶模式的改變等方面進行嘗試，比如如何通過互聯網使零售業務批發化營銷，如何通過電商平臺打通農行公司客戶、個人客戶之間的互動渠道，使農行的客戶與客戶之間產生業務關系，創造金融需求再提供相應的金融服務。再如將來客戶經理的管理客戶模式也將發生根本性的改變，每個客戶經理都可以通過APP或線上公眾平臺批量獲取客戶，每個客戶經理都有龐大的客戶群，每個客戶經理都相當于農行的加盟商。三是完善優化激勵機制。結合人員、渠道、業務、產品等多個維度的轉型，對營銷激勵機制進行優化，激發員工潛能，提升轉型效果。如，可按公司業務、國際業務、零售業務等各類業務掌握的程度，能為客戶提供單項、多項或全套服務的類別，對員工進行評級；再如，在專業團隊作用的發揮方面，可以從前期企劃、市場拓展、后臺維護等方面進行綜合化的考量，研究如何將前中后臺的力量都聚焦到客戶營銷上來。四是加大科技支撐力度。通過科技手段，對業務進行分析，對流程進行優化，對傳統的操作型交易在運營安全的前提下嘗試進行外包。加大對存量客戶的分析研究，挖掘客戶需求，為員工提供強大的數據庫系統。在網點智能化、操作便捷化、成本最低化、運營安全化等方面加大投入，為經營轉型提供強大的支撐。五是加強精細化管理。新常態在帶來發展新機遇的同時，也孕育著新的風險。農行在轉型過程中必須更加重視規范化管理，堅持依法治行，加強內控建設，提升風險管控水平，確保業務協調發展。

（課題組長：潘軍 執筆：張冬）