“互聯(lián)網(wǎng)+”時代商業(yè)銀行發(fā)展策略初探

□張士鋒

“互聯(lián)網(wǎng)+”時代商業(yè)銀行發(fā)展策略初探

□張士鋒

在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，互聯(lián)網(wǎng)金融應(yīng)用場景化正成為一種趨勢，對銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)板塊形成沖擊，對傳統(tǒng)經(jīng)營管理模式帶來挑戰(zhàn)。本文深入分析了“互聯(lián)網(wǎng)+”時代對商業(yè)銀行渠道布局、支付結(jié)算、經(jīng)營模式、客戶體驗等方面帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，并對商業(yè)銀行融入“互聯(lián)網(wǎng)+”發(fā)展策略提出一些對策和建議。

在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，以移動支付、大數(shù)據(jù)、云計算等為代表的新興技術(shù)正慢慢滲透并深刻改變著人們的思維觀念、生產(chǎn)方式和生活習(xí)慣，加速推動了金融市場格局、客戶關(guān)系管理和服務(wù)模式的深刻變革，對商業(yè)銀行傳統(tǒng)發(fā)展模式形成了巨大的沖擊和挑戰(zhàn)。在當(dāng)前形勢下，銀行應(yīng)順應(yīng)“互聯(lián)網(wǎng)+”趨勢，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維對發(fā)展戰(zhàn)略和競爭策略進(jìn)行調(diào)整和重塑，逐步構(gòu)建差異化、特色化的核心競爭力。

一、“劫”——“互聯(lián)網(wǎng)+”給商業(yè)銀行發(fā)展模式帶來了顛覆性的挑戰(zhàn)

一直以來，互聯(lián)網(wǎng)向商業(yè)銀行的滲透以及商業(yè)銀行主動被動地“觸網(wǎng)”從未停止過，如網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、微信銀行、網(wǎng)上商城等電子結(jié)算及交易渠道已得到普遍運(yùn)用。在這種模式下，互聯(lián)網(wǎng)只是實現(xiàn)營銷目標(biāo)的工具和渠道，對銀行的經(jīng)營發(fā)展不會帶來本質(zhì)性的變革和影響，充其量只能稱作“+互聯(lián)網(wǎng)”。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)金融已全面滲透到了生產(chǎn)要素分配、客戶服務(wù)渠道等各個環(huán)節(jié)之中，帶來生產(chǎn)方式和商業(yè)模式的顛覆性變革。近幾年來，“寶寶軍團(tuán)”異軍突起，已成為很多人的理財首選；“紅包大戰(zhàn)”硝煙彌漫，移動支付呈現(xiàn)出爆發(fā)式增長；各種“P2P”平臺如雨后春筍般涌現(xiàn)，加速了金融脫媒步伐。可以說，不同于傳統(tǒng)的新增一個物理網(wǎng)點、多一家競爭對手等這些看得見的現(xiàn)實威脅，“互聯(lián)網(wǎng)+”給銀行帶來的危機(jī)和疼痛卻是顛覆性的，深入骨髓的。一方面，痛點被無限放大。互聯(lián)網(wǎng)最大的優(yōu)勢在于高效率、高體驗，一旦與金融相融合，必將對銀行產(chǎn)生深刻的影響。在效率方面，銀行的服務(wù)營銷和風(fēng)險防控更加依賴“人海戰(zhàn)術(shù)”，費(fèi)時費(fèi)力，成本高昂，而互聯(lián)網(wǎng)金融憑借便捷的渠道和數(shù)據(jù)的挖掘利用，運(yùn)營成本大大降低，運(yùn)營效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)銀行。在體驗方面，由于風(fēng)險防控和客戶體驗的天生對立性，受監(jiān)管約束、技術(shù)阻隔、人員觀念等因素影響，銀行很多業(yè)務(wù)還需要執(zhí)行嚴(yán)格的身份核對、面簽面審、人工審批等制度。雖然銀行極力向客戶解釋“為了維護(hù)客戶利益”，但是客戶卻未必領(lǐng)情，客戶體驗更無從談起。另一方面，模式可能被顛覆。從市場實際來看，互聯(lián)網(wǎng)改變一個行業(yè)商業(yè)模式的情況比比皆是，收費(fèi)的瑞星一敗涂地，免費(fèi)的360后來居上；做手機(jī)的，能靠硬件賺錢的，也只剩下蘋果、三星等少數(shù)幾家，更多的企業(yè)要依賴各種增值服務(wù)。目前，中國銀行業(yè)盈利均依賴間接融資下的存貸利差，而在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，直接融資進(jìn)程將大大加速，利率市場化帶來的影響將更加充分，市場攪局者、價格屠夫可能橫空出世，互聯(lián)網(wǎng)可能會創(chuàng)造出、延伸出更多的盈利模式，對商業(yè)銀行傳統(tǒng)的生存模式和盈利模式帶來巨大挑戰(zhàn)，亟需進(jìn)行調(diào)整和重塑。

二、“捷”——從市場到渠道，“互聯(lián)網(wǎng)+”為商業(yè)銀行發(fā)展提供了難得機(jī)遇

當(dāng)前，“互聯(lián)網(wǎng)+”已被作為國家戰(zhàn)略寫進(jìn)了政府工作報告，將迎來巨大的發(fā)展空間，給商業(yè)銀行帶來了危機(jī)和挑戰(zhàn)，但更是一次發(fā)展機(jī)遇。

一方面，“互聯(lián)網(wǎng)+”的本質(zhì)是做加法，而不是做減法。在“+互聯(lián)網(wǎng)”模式下，往往是先有客戶需求，再通過互聯(lián)網(wǎng)的形式去滿足客戶需求。但是在“互聯(lián)網(wǎng)+”模式下，通過運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)對資源要素進(jìn)行重新組合，塑造出新的發(fā)展模式，為傳統(tǒng)行業(yè)注入新的活力，甚至開辟出新的市場，創(chuàng)造出新的需求。以江蘇省海門市家紡業(yè)為例，很多經(jīng)營者在經(jīng)營實體店鋪的同時，大都兼顧網(wǎng)上銷售，并形成了生產(chǎn)、代發(fā)、物流等一整套完整的網(wǎng)銷產(chǎn)業(yè)鏈，據(jù)不完全統(tǒng)計僅淘寶注冊賣家就達(dá)到7000多戶。得益于互聯(lián)網(wǎng)，海門家紡迅速占領(lǐng)全國市場。在此過程中，也產(chǎn)生了巨大的金融需求，銀行可以對市場進(jìn)行細(xì)分、挖掘，充分滿足客戶需求，實現(xiàn)多方共贏。

另一方面，“互聯(lián)網(wǎng)+”為商業(yè)銀行帶來一次難得的追趕機(jī)會。過去，受思維觀念、技術(shù)壁壘和自身實力等因素影響，銀行一直被動緊隨，扮演著跟跑者的角色。銀行在推進(jìn)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型時，直銷金融、虛擬銀行等已逐漸起勢；銀行在發(fā)展電子銀行，加快渠道轉(zhuǎn)型時，“寶寶軍團(tuán)”已將戰(zhàn)火燒到了銀行賴以生存的資產(chǎn)業(yè)務(wù)和負(fù)債業(yè)務(wù)。但是，由于定位屬性的不同，銀行在社區(qū)金融、風(fēng)險防控等方面仍然具有一定的優(yōu)勢，只要能把握“互聯(lián)網(wǎng)+”的規(guī)律，集中資源，找準(zhǔn)路徑，揚(yáng)長補(bǔ)短，商業(yè)銀行完全可以跟上發(fā)展節(jié)奏，實現(xiàn)彎道超車。

三、“解”——辯證思維，主動作為，在轉(zhuǎn)型發(fā)展中構(gòu)建商業(yè)銀行核心競爭力

“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，商業(yè)銀行應(yīng)進(jìn)一步深化改革，做到跨界不越界，觸網(wǎng)不怵網(wǎng)，作為不亂為，積極尋求傳統(tǒng)金融和互聯(lián)網(wǎng)的融合之道。

一是堅持定位，做到跨界不越界。一方面，雖然互聯(lián)網(wǎng)深刻地改變著銀行業(yè)的發(fā)展模式和競爭環(huán)境，但是在“互聯(lián)網(wǎng)+”模式下，互聯(lián)網(wǎng)是永遠(yuǎn)只是改造者而不是主導(dǎo)者。為此，銀行可以與保險、證券以及互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)行跨界合作，培育互聯(lián)網(wǎng)思維，提升適應(yīng)力。但是在合作過程中，銀行必須始終堅持金融屬性不變，服務(wù)實體經(jīng)濟(jì)的定位不變，維護(hù)好、經(jīng)營好自身信譽(yù)，增強(qiáng)品牌影響力。另一方面，互聯(lián)網(wǎng)雖然擁有效率和體驗優(yōu)勢，但不是萬能的，單一的線上模式仍無法代替網(wǎng)點功能。尤在售后服務(wù)、貸后管理等方面，銀行網(wǎng)點仍具有明顯優(yōu)勢。為此，銀行應(yīng)持續(xù)加大服務(wù)提升力度，積極構(gòu)建“線上+線下”的一體化營銷服務(wù)模式，最大限度降低運(yùn)營成本，全面改善和提升客戶體驗。

二是深化轉(zhuǎn)型，做到觸網(wǎng)不怵網(wǎng)。銀行應(yīng)深化轉(zhuǎn)型，敢于觸網(wǎng)，勇于承受轉(zhuǎn)型陣痛，全面迎合和對接“互聯(lián)網(wǎng)+”變革帶來的發(fā)展紅利。觸網(wǎng)過程中，銀行可通過“聯(lián)盟”和“合作”的方式，建設(shè)適應(yīng)客戶習(xí)慣和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)生活特點的“門戶+商務(wù)+移動+社交”的移動互聯(lián)平臺，構(gòu)建本土化的銀行、企業(yè)、商戶、居民聯(lián)盟生態(tài)圈，延伸服務(wù)鏈，爭奪獲客端口。一方面，由各網(wǎng)點圍繞轄內(nèi)特色產(chǎn)業(yè)，整合線上線下資源，幫助企業(yè)打通訂單采集、原料采購、產(chǎn)品銷售、資金結(jié)算、融資貸款等方面的渠道，把金融服務(wù)嵌入當(dāng)?shù)厣舷掠萎a(chǎn)業(yè)鏈中。另一方面，以網(wǎng)點為中心，整合周邊商圈資源，將銀行線上業(yè)務(wù)與客戶線下消費(fèi)以及實體商戶經(jīng)營銷售三者緊密結(jié)合，發(fā)揮“信息港”功能，向居民提供涵蓋衣、食、住、行、購、商、學(xué)、娛等各方面的便利服務(wù)，打造以網(wǎng)點為中心的用戶生態(tài)圈，真正使金融服務(wù)融入產(chǎn)業(yè)發(fā)展、融入社區(qū)生活。

三是防控風(fēng)險，做到作為不亂為。當(dāng)前，銀行傳統(tǒng)的組織架構(gòu)、管理能力和各類資源可能無法完全適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)金融需要。因此，商業(yè)銀行應(yīng)將風(fēng)險防控放在極其重要位置，深化能力養(yǎng)成，守好底線，助推穩(wěn)健經(jīng)營。一方面，商業(yè)銀行應(yīng)積極運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維，進(jìn)一步強(qiáng)化大數(shù)據(jù)支撐，通過將紛繁復(fù)雜的風(fēng)險防控要素化、模型化，引導(dǎo)自身完善授信指引和風(fēng)控策略，提升科學(xué)配置資產(chǎn)的能力，盡快彌補(bǔ)自身風(fēng)險防控薄弱之處，實現(xiàn)風(fēng)險管理由“經(jīng)驗驅(qū)動型”向“數(shù)據(jù)支撐型”轉(zhuǎn)變。另一方面，互聯(lián)網(wǎng)金融作為新型的金融業(yè)務(wù)，在為客戶提供更便捷、高效、多元化服務(wù)的同時，也存在著信息泄露、支付風(fēng)險等隱患。而一旦發(fā)生此類風(fēng)險，很容易引發(fā)公眾對商業(yè)銀行的不信任，進(jìn)而形成聲譽(yù)風(fēng)險。為此，商業(yè)銀行要在科技硬件、內(nèi)控管理、數(shù)據(jù)治理等方面下工夫，夯實風(fēng)控基礎(chǔ)，嚴(yán)守合規(guī)底線，確保“互聯(lián)網(wǎng)+”業(yè)務(wù)安全穩(wěn)健發(fā)展。

［1］陳瓊，立法規(guī)范互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展［J］，人民日報，2014 年4月23日第18版.

［2］鄧建鵬、黃震，互聯(lián)網(wǎng)金融的軟法治理：問題和路徑［J］，金融監(jiān)管研究，2016年第1期.

（作者單位：江蘇海門農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司）