民辦大學校長權力影響表現(xiàn)與治理路徑

劉根正

(廣州商學院，廣東 廣州 511363)

?

民辦大學校長權力影響表現(xiàn)與治理路徑

劉根正

(廣州商學院，廣東 廣州 511363)

開展大學校長權力體系研究，對確定校長管理實踐中的權力有效行使和影響范圍有指導意義。本文通過對廣東民辦高校現(xiàn)狀的調(diào)研，了解了我國民辦大學校長的權力影響的表現(xiàn)，指出建設和確立以“人才培養(yǎng)質(zhì)量”為中心的有效校長職權體系，是規(guī)范治理和提升內(nèi)部管理水平的關鍵。

大學校長民辦高校權力體系權力影響

[DOI]10.13980/j.cnki.xdjykx.2016.06.006

大學校長是大學組織內(nèi)部至關重要的權力主體，其權力運行是否規(guī)范有效，是學校整體權力能否良好運轉(zhuǎn)和健康發(fā)展的關鍵。對大學校長權力體系及表現(xiàn)的探討，不僅是高校內(nèi)部規(guī)范治理的重要內(nèi)容，同時也是高校管理權力規(guī)范運行不可忽略的關鍵環(huán)節(jié)，而對于我國民辦高校健康發(fā)展而言更是問題的焦點。

一、大學校長職權的研究視角

依據(jù)不同的理論視角，必然得到各種不同的分析成果，并構建起各自的治理邏輯與制度體系，進而對高校管理實踐產(chǎn)生不同的效果。關于大學校長權力體系研究，從搜集到的資料看，研究者關注的主要視角與成果有下列方面：

(一)關于大學校長權力內(nèi)容體系的研究

無論理論上或?qū)嵺`中，關于大學校長權力的內(nèi)容，我們首先會關注《中華人民共和國高等教育法》(1998年8月)第四十一條的規(guī)定；民辦高校還需參照《中華人民共和國民辦教育促進法》(2003年9月)第二十四條及《中華人民共和國民辦教育促進法實施條例》(2004年4月)第二十一條的規(guī)定。簡單歸納，民辦高校校長的職權有：執(zhí)行權、計劃權、人事及獎懲權、教學權、日常管理權、機構設置方案制定權，以及其他授權。這些法律規(guī)定，對我國民辦大學校長權力運行起到根本性的指導作用。

關于大學校長權力的研究，主要體現(xiàn)在以下幾方面：一是大學治理結構的研究角度。有人提出，大學校長權力內(nèi)容有“預算與財政權、學術成員聘任與晉升權、房屋與設備資產(chǎn)權、招生權、學科和課程設置權、研究決策權” 等6個方面的權力[1]；做出此歸納的文章將大學校長的職責歸納為：全面規(guī)劃與決策，預算和財政，入學機會與錄取，課程和考試，學術職位的任命，科學研究[2]。二是民辦高校校長權力運行的實踐視角。有學者把大學校長權力內(nèi)容劃分為“人事組織權、教育教學權、經(jīng)費使用權、后勤管理權、校園文化建設權等”[3]。這些權力更多關注的是大學校長權力中的職權內(nèi)容。

(二)關于大學校長權力運行及權力性質(zhì)的研究

有研究者從學校管理運行系統(tǒng)視角，以整個學校權力運行為研究背景或參照，分析了校長權力能夠或應該發(fā)揮作用的渠道，提出“在大學校長權力體系中，包含三個層次的要素，涉及五個系統(tǒng)的運行環(huán)節(jié)”。指出，“單就學校內(nèi)部來說，黨委領導下的校長負責制是校長權力體系架構的基礎”；“第二個層次包含兩個系統(tǒng)，信息系統(tǒng)和監(jiān)督系統(tǒng)，是大學校長權力體系的平衡層；第三個層次包含三個系統(tǒng)，機制系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和學術系統(tǒng)，是大學校長的權力發(fā)揮層”[4]。大學校長權力正是通過這些渠道，影響了整個高校管理活動過程。

還有學者從權力性質(zhì)的角度分析我國大學校長權力體系，指出校長權力主要由“代表權、決策權、建議權、執(zhí)行權、調(diào)控權”等構成[5]；另有研究提出：“大學校長權力的基本屬性是行政性，而根本目的屬性是育人導向性，除此之外，我國大學校長權力屬性，還存在著明顯的學術管理特征和政治屬性特征。”[6]更為復雜的大學校長權力體系分析，有科恩等提出的“法規(guī)權力、實際權力及他人眼中的權力”體系等[7]，尤其科爾等提出的“權力—影響”體系[8]，對研究民辦高校校長權力主體，特別是權力行使范圍及影響程度特征的表現(xiàn)有著重要的的參價值。

(三)科爾等“權力—影響”分析框架及引申

大學校長權力體系中的“權力”，主要是管理學或領導學范疇中的一種職位權力，以及在實際管理過程中發(fā)揮明顯影響作用的非職位權力。尤克爾和法爾伯(Yukl & Falbe, 1991)在弗倫奇和雷文(G. French & Raven.1959)以及巴斯(Bass, B.M. 1960)等權力來源兩分法的基礎上，進一步提出，“職位權力”由合法性權力、獎勵權力、威脅權力、信息權力和生態(tài)權力等因素構成，而“個人權力”由參考權力和專業(yè)權力因素構成[9]。與此類似，其概念劃分還存在“職位權力”與“非職位權力”的分類，以及“權力影響力”和“非權力影響力”的表述。

科爾(Kerr, Clark)和蓋德(Gade, Marian L.)提出的“權力—影響(power-Influence)”分析框架，是從美國大學校長崗位的三方面因素，即時間因素、場合因素以及校長自身的經(jīng)歷和才能等因素，對校長權力影響特征形成的不同限制得來的，由此形成大學校長“權力和影響”的4種典型模式：“作為權力中心校長：行政權威與個人責任結合的科層模式”、“作為影響中心的校長：同事協(xié)商模式與共同治理”、“作為權力和影響中心的校長：多中心模式與政治聯(lián)盟”、“權力和影響有限的校長：‘有組織的無政府’模式與共同治理下的個體決策”[10]。

科爾等人的研究，是對大學校長權力影響的制度化特征、組織特征和校長自身特點等綜合分析的結果，涉及校長任職過程的權力、影響和角色等系列問題。特別是在論述“作為影響中心的校長”時，科爾等指出：“每個中心形成自己獨立的評價標準，決策與執(zhí)行的技術讓位于說服和協(xié)商的技術”，表明其“權力”方式主要是指“決策與執(zhí)行”的表現(xiàn)，而其“影響”方式主要是指“說服與協(xié)商”的作用[11]。

為了分析的方便，這里把科爾等的“權力”引申為大學校長的“職位權力”內(nèi)涵來理解，而把“影響”引申為校長的“個人權力”作用來理解，而其4種校長權力類型，也就可以理解為校長在學校內(nèi)部管理中發(fā)揮“職位權力”與“個人權力”及其組合的不同方式。當然，“權力”、“影響”及“影響策略”等概念，在組織領導學等領域有特定的界定，在此不作深究。

二、民辦大學校長“權力—影響”類型與現(xiàn)實表現(xiàn)分析

民辦高校因各自的組織環(huán)境、制度環(huán)境及依賴資源不同，大學校長運用權力方式與組合必然有不同的選擇。運用科爾等人的“權力—影響”框架，分析廣東民辦高校，并對其校長權力實際運行進行觀察與調(diào)研，也就不難發(fā)現(xiàn)我國民辦高校校長權力運行中的代表性類型特征。

廣東現(xiàn)有民辦高校50所(截2015年10月)，包括16所獨立學院，34所民辦普通高校(其中本科高校7所)。一些具有公辦背景的高校，如北京師范大學珠海分校、電子科技大學中山學院、民辦南華工商學院等，因為基本無政府直接撥款的緣故，一同納入分析范圍。依據(jù)校長在人事、教學、財務、后勤與校園文化建設等方面的職權范圍及個人發(fā)揮的綜合影響作用，可將民辦高校校長權力運行的表現(xiàn)范圍和大小程度歸納如下：

(一)權力與影響有限的校長類型

科爾等指出，“權力和影響有限的校長”模式，“本質(zhì)上是把校長排除在學校管理的權力和影響之外”[12]，即校長的職位權力與個人權力，在學校內(nèi)部管理過程中發(fā)揮作用非常微弱。投資者或代理人實施絕對權威管理，加上這些校長本身資源有限，專業(yè)權力表現(xiàn)不明顯，形成了俗稱為校長“靠邊站”現(xiàn)象，這在廣東民辦高校中表現(xiàn)得比較明顯。從廣東的50所民辦高校校長的任職情況看，有24所(其中包括校長職位長期空缺2所、長期兼職并基本不到位者3所)符合此類特征，占全部民辦高校的48%。從具體權力內(nèi)容看，在這種類型學校中，校長的權力主要表現(xiàn)在基本的教學組織權上，校長的教育教學權力仍然起到一定作用，但教學權力行使過程受限較多，特別是涉及到師資引進培養(yǎng)、教學費用支出、設備設施完善等，校長很少有決定權，即使屬于教育教學權力的專業(yè)設置權、課程建設權等，也時常受到干涉。

(二)作為權力和影響中心的校長類型

在廣東民辦高校中，有部分校長的“職位權力”與“個人權力”在內(nèi)部管理中都發(fā)揮顯著作用。有這類校長的學校15所，占全部民辦高校的30%。其中獨立學院中有10所，民辦普通高校里有5所(其中創(chuàng)辦人兼任校長2所)。此類民辦高校，校長權力運行順暢，他們不僅具備完整的教育教學權，而且校長在人事組織、財務預算與執(zhí)行、校園文化建設等方面有較大主導權，同時校長個人權力與威望也發(fā)揮較大作用。究其原因，一方面是校長權力依賴的權力資源十分豐富，并掌握了辦學所需的關鍵資源，特別是在10所獨立學院中，校長由主辦方大學任命，具有豐富的管理經(jīng)驗及專業(yè)背景，并代表主辦方進行大學管理，同時受到投資方的高度尊重，董事會授權比較充分，能夠調(diào)動內(nèi)部幾乎所有辦學資源。當然，個別有豐富管理經(jīng)驗的創(chuàng)辦人兼任校長，更是集各種權力與影響于一身。

(三)作為影響中心的校長類型

此類型校長由于董事會約束較多，校長權力不僅局限于基本的教學組織權，而且涉及到人事、財務等權力受限較多。但這些校長來自知名高校，教育管理經(jīng)驗豐富，同時具備較強的專業(yè)能力與權力，其個人權力在內(nèi)部管理中發(fā)揮廣泛影響。有此類型校長的學校廣東有10所，其中包括3所獨立學院、7所民辦普通高校，占全體民辦高校的20%。

這種類型的學校，由于投資方主導的董事會內(nèi)部運作基本上是投資者或代理人“一言堂”， 處在非規(guī)范管理狀態(tài)。校長職權受限，“影響”的中心作用也只能表現(xiàn)在所需經(jīng)費較少的校園文化建設等項目中，很少對教學經(jīng)費產(chǎn)生實質(zhì)影響。

(四)作為權力中心的校長類型

在此類型的學校中，由于董事會授權比較充分，而且干涉內(nèi)部管理事務較少，校長可以依賴職位權力進行強有力的內(nèi)部管理。但他們專業(yè)能力及個人影響力有限，主要行使的是行政性領導。這種類型的校長在廣東民辦高校中很少，目前符合這種特征的只有1所，是創(chuàng)辦人兼任校長。從民辦高校的發(fā)展歷史進程看，初創(chuàng)階段的民辦高校此類型校長較多。辦學初期，投資者忙于辦學經(jīng)費籌集、校園建設用地籌劃和教學行政用房建設等事宜，加上辦學與教育管理經(jīng)驗的缺乏，必然通過委派校長來全權負責，從而形成校長的權力中心；后續(xù)發(fā)展階段，創(chuàng)辦者或其代理人作為權力中心者逐漸增多。目前廣東民辦高校以投資者為權力中心的學校實際有35所，占到全體民辦高校的70%，其中民辦普通高校是25所，占全部民辦普通高校的73.5%，可見規(guī)范治理的必要性與緊迫性之強烈。

三、民辦大學校長權力體系的規(guī)范治理路徑及主要目標

對我國民辦大學校長權力體系的規(guī)范治理，可簡單劃分為“職位權力”的治理與“個人權力”的治理兩方面。其中校長“個人權力”治理路徑選擇相對簡單，因為這主要是權力獲得過程中規(guī)范選拔問題，可通過適當提高校長的任職條件、公開選舉方式和提高利益相關者參與選拔等方法來實現(xiàn)。而我國民辦大學校長權力體系治理的重點是校長職權的規(guī)范治理問題，關鍵是校長職權體系的改進。

(一)根本路徑：完善民辦大學校長權力法規(guī)

從權力來源角度或在權力內(nèi)容中，法律授予的權力是職位權力的根本保障或重要體現(xiàn)。但從現(xiàn)有的相關法規(guī)內(nèi)容看，除了教育教學權有明確規(guī)定之外，民辦大學校長的其他權力比較模糊，指導作用有限。并且多數(shù)校長的教育教學權難以得到應有的保障。所以，在相應法規(guī)中完善民辦大學校長權力的規(guī)定，是規(guī)范治理的根本保障。

民辦大學校長權力主要包括內(nèi)容體系與運行規(guī)則體系，這是相應法規(guī)需要完善的兩個重點條款。在權力內(nèi)容體系方面，為保障校長基本的權力地位，一方面需要明確校長行使教育教學權所必需的師資隊伍建設權、必要的經(jīng)費使用權，以及相應的設施設備建設與使用等權力；另一方面，需進一步明確校園文化建設權力。在權力運行體系方面，不僅需要保障校長基本穩(wěn)定的決策執(zhí)行權，同時需要明確校長在學校管理過程中所必需的權力運行體系。

(二)支撐路徑：落實社會參與及主管部門的監(jiān)督責任

在目前多數(shù)民辦高校對規(guī)范運行比較懈怠的情況下，外部的參與和監(jiān)督，是形成規(guī)范治理的主要推力和關鍵環(huán)節(jié)。民辦高校與其他社會組織一樣，需要承擔社會責任；而且從公益事業(yè)的角度看，還承載著更高的社會公眾期望。但在我國民辦高校中，多數(shù)投資者或控制人并沒有落實相應的規(guī)范要求，校長職權受到不同程度的侵蝕，形成了阻礙民辦高校內(nèi)部管理水平提升的關隘。因此，打破已經(jīng)形成而且自身不愿改變的利益格局，促進規(guī)范管理和校長職權體系的有效形成，必需借助教育行政主管部門的相關措施與手段，落實監(jiān)管責任，這將是實施規(guī)范治理不可或缺的支撐路徑。

(三)實現(xiàn)路徑：建立校長的有效職權體系

建立校長在內(nèi)部管理中的有效職權體系，主要需開展兩方面的行動：

一是改善董事會領導體制，規(guī)范董事會運行，完善校長負責制。就現(xiàn)實來說，落實校長規(guī)范權力的過程，就是改進董事會權力運行的過程。就其表象看，通過規(guī)范公開選拔校長、保障校長職位穩(wěn)定是基礎。目前，廣東民辦大學校長任期達到4年以上的僅19人(其中獨立學院6人，普通民辦高校13人)，占全體民辦高校的38%。當然，這與有的學校建校時間較短有關。如果董事會能進一步規(guī)范設計并完善自身權力的運行范圍、程序和規(guī)則，那么校長規(guī)范的權力體系建設就會水到渠成。

二是建立校長合適有效的職權體系。我國民辦高校的管理模式，多與科爾(Kerr Clark)等人分析的“復雜模式”對應，即董事會同時直接面對“校長”、“事務與財務副校長”、“對外聯(lián)絡副校長”和“學校律師”[13]；但關鍵在于，校長不僅需具備教育教學權力，而且需要能夠形成“以人才培養(yǎng)質(zhì)量為中心”所需的職權體系，這是規(guī)范治理的關鍵目標。校長要能調(diào)動教育教學相應資源、監(jiān)控與評價相關支持要素，才能使得人才培養(yǎng)質(zhì)量不斷得到提高。

需要特別強調(diào)的是，在各類學校管理過程中，做到“以人才培養(yǎng)為中心”，不僅是辦學與管理資源的集合，而且是對學校治理過程中所有資源的集中優(yōu)化。這是提升學校管理的根本任務，更是校長實現(xiàn)有效職權體系的主要目標，也是進一步提高辦學水平、追求內(nèi)涵發(fā)展的重要保障。

[1]劉向東，陳英霞.大學治理結構剖析[J].中國軟科學，2007(7)：97-104.

[2] 約翰·范德格拉夫等.學術權力——七國高等教育管理體制比較[M].王承緒等譯.杭州：浙江教育出版社，2001：169-177.

[3] 劉根正.民辦高校校長權力獲得、行使和轉(zhuǎn)移過程研究——以廣東C校為例[D].北京大學，2013.

[4] 山紅紅.關于構建大學校長權力體系的探討[J].國家教育行政學院學報，2005(10)：88-92.

[5] 王立軍.大學校長權力構成及其運行模式探析[J].遼寧教育研究，2006(9)：36-38.

[6]劉根正.論我國大學校長權力屬性及運行規(guī)則[J].大學教育科學，2014(4)：22-27.

[7]科恩,馬奇.大學校長及其領導藝術：美國大學校長研究[M].郝瑜主譯.青島：中國海洋大學出版社，2006：100-130.

[8][10][11][12][13]科爾，蓋德.大學校長的多重生活：時間、地點與性格[M].趙矩明譯.南寧：廣西師范大學出版社，2008.

[9]加里·尤克爾.組織領導學(第五版)[M].陶文昭譯.北京：中國人民大學出版社，2004：165-204.

(責任編輯：袁海軍)

The Power-influence and Governance Path of the Private Universities Presidents in China

LIU Genzheng

(GuangzhouCollegeofCommerce,Guangzhou,Guangdong511363,China)

The research on the power system of the university president has guiding significance to the management practice of the presidents. Through the investigation on the private universities in Guangdong, we found the performance of private university President’ power influence, to Building and establishing the effective presidents’power system of “talent training quality” will be the key objective of the internal management level improvement of the private universities in China.

university president；private university；power system；power influence

2016-01-18

廣東省哲學社會科學規(guī)劃課題“民辦高校校長的實際權力與行使規(guī)則研究”(項目編號：GD11CJY09)。

劉根正(1963-)，男，安徽全椒人，管理學博士，廣州商學院副院長、副研究員；研究方向：高等教育管理、大學校長權力。

G648.7

A

1005-5843(2016)06-0028-04