論新生代知識型員工的激勵與管理

馬俊生

(中石化勝利油田分公司勝利采油廠，山東 東營　257064)

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論新生代知識型員工的激勵與管理

馬俊生

(中石化勝利油田分公司勝利采油廠，山東 東營257064)

[摘要]近年來國有企業新入職的新生代職工多為90后知識型員工，這些新生代知識型員工在為企業注入新鮮血液、增強人力資本優勢的同時，也給企業管理帶來了新挑戰。對新生代知識型員工的激勵原則：公平性原則；目標一致性原則；正激勵與負激勵相結合的原則；精神激勵原則。要重視對新生代知識型員工的精神激勵，這種激勵要注重及時性和針對性，強調形式上、精神上的激勵與肯定，在肯定他們工作能力與貢獻時應進行真摯的情感溝通，滿足知識型員工被關注的需求，實現“用事業留人，用感情留人”的目的。

[關鍵詞]新生代知識型員工；企業管理；激勵方式

新經濟時代，市場條件、資源配置以及競爭規則都發生了不同于以往的變化，企業競爭也由傳統的技術優勢、資本優勢競爭，轉向了以人力資本優勢競爭為主的核心競爭力的競爭。企業的競爭，說到底就是人才的競爭。近年來國有企業新入職的新生代職工多為90后知識型員工，這些新生代知識型員工在為企業注入新鮮血液、增強人力資本優勢的同時，也給企業管理帶來了新挑戰。新生代員工的成長環境、家庭背景、受教育經歷，都有異于企業的老員工，尤其是有異于石化行業特大型國有企業的老員工。不僅如此，新生代員工所面對的管理者也發生了變化，這些管理者有的是80后，有的甚至是與自己年齡相仿的90后。因此，如何對新生代知識型員工進行管理與激勵，是當下企業人力資本管理亟需回答的新問題。

本文所稱的新生代知識型員工特指90后新入職員工。本文擬對新生代知識型員工的人格、價值觀進行剖析，探索影響他們工作行為的深層次原因，通過尋找影響他們行為動機背后的因素，進而討論有效的激勵方式和管理方法。

一、新生代知識型員工的人格與價值觀分析

(一)新生代知識型員工五維度人格描述分析

新生代知識型員工的個體行為特征與群體績效之間有著密不可分的關系。因此，探討新生代知識型員工工作績效及其激勵方式也需要從個體層面著手。其中，人格是個體對他人的反應方式和交往方式的總和，它通常通過個體表現與可以測量的人格特質進行描述。本文借鑒大五人格理論，從五個維度對新生代知識型員工的人格進行分析。

1.外傾性。外傾性維度描述的是個體對關系的舒適感程度。*羅賓斯、賈奇：《組織行為學》，李原等譯，中國人民大學出版社2008年版，第95頁。它包括熱情、樂群性、獨斷性、忙碌、尋求刺激、積極情緒等六個子維度。新生代知識型員工多為獨生子女，其成長環境較為優越，受西式教育影響較深，善于自我表現與展示。因此，新生代知識型員工更善于社交和自我決斷，人格更傾向于外傾性。例如，新生代知識型員工的PPT制作能力較強，善于借助IT技術來展示自己的創意與觀點。

2.隨和性。隨和性維度描述的是個體服從別人的傾向性。它包括信賴、利他、順從、謙遜、慈善等五個子維度。新生代知識型員工在日常工作中常表現出較強的自我優越感，習慣于得到無條件的支持，支配他人、自我決斷的欲望較強，不善于換位思考。有明顯的自我中心傾向和自我優越感。*范樹成：《美國核心價值觀教育探析》，《外國教育研究》2008年第7期。同時，新生代知識型員工有較強的思想獨立性，樂于自主行動，不愿受他人的約束。生于信息時代，他們中的大多數人更樂于通過網絡來獲取知識和資源，學校教育的“成績導向”強化了他們的競爭意識而非合作意識，在提高工作效率的同時也會對領導的權威造成挑戰。這些都給新生代知識型員工的隨和性帶來了負面影響。

3.責任心。責任心維度是對個體信譽的測量。它包括勝任力、條理性、盡責、追求成就、自律、深思熟慮等六個子維度。新生代知識型員工相較于其他員工不僅有更高的學歷教育背景，也不乏較強的實踐動手能力，這源于其豐富多彩的校園生活。他們在接受教育中被寄予厚望，在理想方面深受“中華民族復興”歷史責任感的影響，普遍具有較強的“成就動機”，同時受到就業形勢的影響，他們努力尋求更多實踐鍛煉的機會，鍛煉中也磨礪了他們的勝任力、條理性和責任擔當。

4.情緒穩定性。這一維度描述的是個體承受壓力的能力。它包括焦慮、生氣敵意、沮喪、自我意識、沖動性、脆弱性等六個子維度。新生代知識型員工大多在較為順利的人生道路上成長，常被喻成“溫室的花朵”，這也從側面說明他們抗挫折能力較差。他們在求學期間，擁有父輩創造的較好的生活條件，但與父輩的精神交流卻似顯不足，習慣將自己的內心偽裝起來，他們偏好將自己的所見、所聞、所感、所思通過網絡媒介表達，如微博、朋友圈、QQ空間等形式，在宣泄情緒的同時尋求他人的關注與認可，這表現出他們較強的被關注需求，也體現了他們內心脆弱的一面。有研究顯示，90后員工離職率較高。*鄭艷：《80、90后員工高離職率的原因及對策》，《中華建設》2014年第1期。這其中，除了青年員工對職業規劃的必須探索之外，更多來自于90后的自我意識與沖動性。新生代知識型員工在成長過程中受到來自多方的壓力，如雙語教育、升學壓力、就業壓力，甚至“別人家的孩子”等等，這些都對新生代知識型員工的情緒穩定性有負面影響。

5.經驗的開放性。這一維度描述的是個體在新奇方面的興趣和熱衷程度。它包括想象力、審美、感受豐富、嘗新、思辨、價值觀等六個子維度。新生代知識型員工成長于經濟全球化背景之下，其視野更開闊，思維更多元化，也更具包容性。在他們的成長背景中，多元文化是主基調，一方面受到中國傳統文化“仁、義、禮、智、信”的影響，另一方面也受到西方價值觀的影響，如個體的尊嚴與價值、勇敢、公平與正義。*萬美容等：《“90后”大學生思想行為特點及其影響因素——一項基于“90后”大學生視角的質性研究》，《思想教育研究》2013年第10期。不僅如此，新生代知識型員工大多好奇心強，容易接受新事物，思想開放，創新能力較強，不喜歡一成不變的生活。

(二)新生代知識型員工的價值觀分析

新生代知識型員工的成長受到經濟全球化、文化多元化、雙職工父母、互聯網時代的影響。在價值觀方面，他們表現的更富有知識、富于想象、思想開放，推崇靈活性、對生活的選擇權、工作滿意感的實現；同時，他們追求人生成功，重視報酬的多少、社會地位高低以及自我價值的實現。

1.主體意識更強，更看重個人的能力發展，相信自己能夠實現自己的人生目標。他們更無法容忍辦公室政治行為，也不喜歡組織氛圍中的不公平，這些都可能成為他們離職的導火索。與此同時，新生代知識型員工相對其他年齡的員工集體意識更弱些，具體表現在與關心組織的發展相比，他們更關心個人的成長，渴望更多的學習培訓機會來發展和完善自我，注重個人的職業生涯規劃。

2.受市場經濟的影響，價值取向帶有一定的功利色彩。在工作場所的具體表現就是有益于集體、團隊的組織公民行為的比較少，優渥的報酬很有可能成為他們衡量職業績效的一個重要指標。

3.缺乏面對挫折的勇氣。新生代知識型員工大多是獨生子女，在他們的成長過程中，家庭往往給予了過度的關注。然而，這種過度的關注，或淪為過分保護或過分干預，使得他們的成長過程人為的順利，導致他們獨立生活能力差、抗挫折能力弱。反映在工作中，就是貪圖安逸，缺乏與困難抗爭的勇氣和愈挫愈奮的精神。

4.向往工作并快樂的生活。新生代知識型員工往往在職業選擇期遵循“經濟人”原則進行理性抉擇，在利益之間反復對比取舍。踏入工作崗位后，期待擁有良好的組織氛圍，期盼輕松、活潑、快樂的猶如生活狀態般的工作成為常態，并憧憬著這一理想情景。應當說，良好的教育背景令新生代知識型員工更加懂得工作與人生終極目標實現之間的關系，所以他們對“快樂的工作”有著更高的要求，工作滿意度是否良好就可能成為他們選擇離職的深層動機。為了追求生活舒適與個人成長的平衡，新生代知識型員工或許不會如前幾代老職工那樣義無反顧地為組織做出更多的個人犧牲。

二、對新生代知識型員工的激勵

(一)對新生代知識型員工的激勵原則

激勵是人力資源管理中的重要內容，管理者應通過物質、精神手段激發員工實現組織目標、達成組織目的。動機產生需要，當需要被滿足時，才能實現激勵。根據新生代知識型員工的人格特質和價值觀，相應的激勵原則如下：

1.公平性原則。公平理論又稱社會比較理論，由美國心理學家斯達西·亞當斯在20世紀60年代提出。公平理論指出，員工會把自己的投入(努力、經歷、教育、能力等)和產出(薪水水平、提升、認可等)，與其他人的投入-產出進行比較。如果他們感到自己的比率與比較對象的比率等同，則為公平狀態；當他們感到這種比率不等同時，就會體驗到公平緊張感，這種消極的緊張狀態會激發人們采取行動糾正這種不公平的動機。公平理論認為，組織公平包括分配公平、程序公平、互動公平三個維度。新生代知識型員工有著較強的主體意識，向往著快樂的工作，同時情緒穩定性相對較差，這都加強了他們對組織公平性的感知，若組織無法做到公平激勵，而是過分采取平均主義，那么他們會更多的考慮離職，另謀高就。在這方面，需要管理者以敏銳的眼光發現組織中的不公平現象，適時做好引導，確保員工的工作積極性。*胡華忠：《論人力資源激勵的七大通用原則》，《當代財經》2002年第4期。

2.目標一致性原則。迄今為止，有關員工激勵方面最被廣泛接受的一種解釋是維克多·弗魯姆的期望理論。期望理論認為，個體以某種特定方式采取活動的強度，取決于個體對該行為能給自己帶來某種結果的期望程度，以及這種結果對個體的吸引力。期望理論指出，員工會在以下情況中受到激勵從而在工作中付出更多努力：當員工相信努力會帶來良好的績效評價；良好的績效評價會帶來組織獎勵，并且這些獎勵可以滿足員工的個人目標時。新生代知識型員工在人格方面外傾性、經驗開放性都較強，他們更注重個人的能力發展，對組織的忠誠度相對較低。此時，管理者應當把組織目標內化為個人目標，并且內化方式要因人而異，這就需要管理者在組織目標與個人目標之間尋找合適的交集，作為激勵員工的突破口，引導員工將組織的發展與成就與個人的發展與成就聯系起來。

3.正激勵與負激勵相結合的原則。“賞罰分明”原則自古有之，其本質是通過外在激勵的形式來強化員工的行為，從而作用于組織的發展。哈佛大學心理學教授斯金納提出的強化理論，也稱行為修正理論或行為矯正理論。該理論包括正強化、負強化、自然消除等三種行為修正方式。獎勵是正強化的一種，使用正強化手段的目的是使員工更多的產生某種行為。根據新生代知識型員工的特質，正強化需要及時、公開、直觀，因為新生代知識型員工期待組織更多的個人關注，公開而直觀的鼓勵會令他們受到超出獎勵本身的鼓舞。與之相對的負強化方式則包括批評、懲罰等，為了維護新生代知識型員工的自尊心，行使該方式宜單獨進行，或者通過忽視手段，使其自然消除。正激勵、負激勵相結合的原則更有助于形成組織中公平的人際氛圍。

4.精神激勵原則。物質激勵是基礎，精神激勵是根本。由于新生代知識型員工多為獨生子女，有著較好的家庭經濟基礎，期望著快樂的工作，以及知識型員工報酬相對較高的客觀條件，使得物質因素對他們的激勵作用相對弱化，取而代之的是他們更在乎精神激勵。

5.可持續性原則。組織作為一個生命系統的有機體，需要持續的新陳代謝、吐故納新。對于新生代知識型員工激勵更是如此，循環往復，持續激勵，才能收到良好的效果。相反，如果僅僅在開始時對他們進行激勵而不注意激勵的持續性，那么后期很容易造成組織凝聚力渙散、發展后勁不足。長此以往，新生代知識型員工對組織的信任感會降低，并且工作積極性會受到打擊。

(二)新生代知識型員工的激勵因素

通過對新生代知識型員工人格特質和價值觀的描述，我們不難發現他們對需求的渴望。他們需要上級對其個人特質的關注、需要更多發展完善自我的培訓機會、需要滿足其自身更多的成就需求。根據馬斯洛的需求層次理論，人的需求有五個層次，即生理需求、安全需求、尊重需求、社交需求和自我實現需求。新生代知識型員工的需求亦不出其右，只是他們對每一層次的需求強烈程度發生了變化。對于知識型員工，無論在個體還是團隊層面，精神激勵的作用都大于物質激勵。*Gergana Markova,Cameron Ford, "Is money the panacea Rewards for knowledge workers", in the International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 60(May 2011), pp.813-823.對新生代知識型員工起主導作用的激勵因素依次為：個人成長與發展、薪酬福利、工作挑戰性、領導素質等。*石冠峰、韓宏穩：《新生代知識型員工激勵因素分析及對策》，《企業經濟》2014年第11期。筆者認為，激勵的目的是產生滿意，從而提高個體的工作績效，面對新生代知識型員工，我們應當對影響他們工作本身或工作內容方面的激勵因素與來自工作環境或工作關系方面的激勵因素進行重新審視。

心理學家弗雷德里克·赫茲伯格曾提出著名的雙因素理論。該理論假設工作績效與工作滿意度正相關，并在此基礎上，將“滿意-不滿意”劃分為“滿意-沒有滿意”、“不滿意-沒有不滿意”兩個維度，從而將員工擁有時沒有不滿意也不會產生滿意的因素，定義為保健因素；將員工擁有后產生滿意的因素定義為激勵因素。在這里，薪酬相對于新生代知識型員工的激勵性可能已經不再是激勵因素中的首選，取而代之的是職業發展激勵和精神激勵。所以，新生代知識型員工在組織中的努力工作不僅是為組織工作，更多的也是為自己工作。為此，組織應當更多的從他們的職業發展、人生規劃方面予以激勵，定期對他們進行職業培訓，完善他們的人生規劃，促進他們的自身發展。同時，要重視對新生代知識型員工的精神激勵，這種激勵要注重及時性和針對性，強調形式上、精神上的激勵與肯定，在肯定他們工作能力與貢獻時應進行真摯的情感溝通，滿足知識型員工被關注的需求，實現“用事業留人，用感情留人”的目的。

三、對新生代知識型員工的管理

(一)情境領導

新生代知識型員工作為新生代員工的代表，他們的就職時間往往較短，也被稱為“職場新鮮人”。這從一個側面反映了他們在踏入工作崗位后，會經歷一個比較長的學習期，而在這個過程中的動態變化，相對于領導者就是“下屬的成熟度水平”。行為學家保羅·赫塞和肯·布蘭查德提出了著名的領導情境理論，該理論是一個重視下屬的權變理論。他們認為，領導者的成功來自選擇正確的領導風格，下屬的成熟度水平是一個權變變量。為此，他們確認了最有效的領導行為是依賴于下屬的能力和動機。這一理論明確指出，當下屬對于完成某一任務既無能力又不情愿時，領導就需要給他們明確而且具體的指示；如果下屬缺乏能力，但卻愿意從事工作，領導者需要表現出高責任行為，以彌補下屬能力的欠缺，并采用高關系行為使下屬在心理上“領會”領導者的意圖；如果下屬有能力卻不愿意從事工作，則管理者需要運用支持性和參與性的風格；如果下屬既有能力又有意愿，則領導不需要做太多的事情。

(二)團隊領導

新生代知識型員工往往需要面對更多的工作團隊情景，隨著工作團隊數量的增多，帶領團隊工作的領導者角色也就顯得越來越重要了。大多數管理者面對的挑戰是學會如何成為有效的團隊領導者。在此期間，管理者需要學習一些新的理論和技能，例如耐心地分享信息，信任他人并放棄自己的職權，明白對員工進行干預的時間。有效的團隊領導者需要精通的是一門艱難的平衡之道：他們要了解什么時候應該讓團隊自己做事，什么時候參與進來和團隊一起工作。

團隊領導者的工作重點在于兩個方面：一是對團隊外部事務的管理；一是對團隊內部進程的推動。這兩個方面可以進一步分解為四種具體角色。第一，團隊領導者是對外聯絡官。這些外在機構包括上級管理層、組織中的其他工作團隊以及客戶和供應商。領導者對外代表著工作團隊，他們保護必要的資源，澄清其他人對團隊的期望，從外界收集信息，并與團隊成員分享這些信息。第二，團隊領導者是困難處理專家。當團隊遇到困難并尋求幫助時，領導者會出現并幫助他們解決問題。團隊領導者處理的難題很少針對技術或操作層面，因為團隊成員一般都比領導者更了解如何做好具體任務。領導者最有可能通過提出深入透徹的問題、幫助員工討論問題并從外部獲得所需資源的方式來發揮自己的作用。第三，團隊領導者是沖突管理者。當出現不一致意見時，他們幫助解決沖突；他們幫助沖突者明確問題所在。第四，團隊領導者是教練。他們明確對成員的期望和角色，向他們提供教育與支持，為成員的成功喝彩。他們盡一切努力幫助團隊成員保持高業績水平。

(三)變革型領導

變革性領導力概念是由政治社會學家詹姆斯·麥克格雷格·伯恩斯于1978年在其著作《領導力》中提出的。變革性領導力是指領導者在組織經歷變革過程中，推動組織完成既定目標和對應挑戰，激勵追隨者實現自我轉變，從而引導組織變革以應對各種挑戰和把握機遇的能力。已有實證研究發現，

(四)其他領導方式

首先，對新生代知識型員工的管理與領導，應重視人際關系而不能一味地滿足于做事務性領導，新生代知識型員工需要更多的個人關注，以及注重人際關系。為此，在工作之余與他們進行人際關系的溝通交流必不可少。其次，建立一些非正式組織，讓新生代知識型員工在非正式組織中更多地滿足他們的成就需求和關注需求。再次，領導者或管理者應當為新生代知識型員工構建更加輕松愉快的工作平臺，營造平等和諧的組織氛圍。

(責任編輯：欒曉平)

[中圖分類號]C936

[文獻標識碼]A

[文章編號]1003-4145[2016]02-0184-04

作者簡介：馬俊生，男，中石化勝利油田勝利采油廠黨委副書記、工會主席，高級工程師。

收稿日期：2015-12-05