論項目制管理模式的創新增效

天津物產金屬事業部 夏泉

論項目制管理模式的創新增效

天津物產金屬事業部 夏泉

本文以天津物產集團金屬事業部的實際工作為例，通過對其內部業務特別是重疊式業務進行分析，來討論項目制管理模式的創新增效，為我國大部分貿易型企業集團在項目管理和營銷體制等方面的改革，提供參考借鑒。

項目管理制 組織結構 責任管理 創新 增效

1 項目管理理論

1.1 定義

PMI(Project Management Institute,美國項目管理協會)對項目管理的定義是：在項目整個周期，利用現代化技術對人力和物質資源的指導和協調作用而實現如下預定目標：范圍、成本、進度、質量和成果共享等。項目管理制控制著整個項目管理的生命周期，根據不同階段的程度分析將項目管理分成五個階段，分別是：啟動、規劃、執行、監控和收尾；按照不同程度的過程可分為規劃管理、采購管理和實施管理等；按照資源的投入使用可以分為資本管理、人員管理和物料管理；根據美國項目管理協會對項目管理的劃分，分為范圍管理、整合管理、成本管理、時間管理、質量管理、溝通管理、人力資源管理、風險管理和采購管理等九大類。項目管理主要有四大特征，分別是：第一，它是一個復雜且多變擁有大量創造性的技術工程；第二，雖說復雜，但有明確的要求、計劃、目標、執行、評估和結束等技術手段的生命周期；第三，它主要通過團隊的協作達到最后的目標和結果；第四，通過外部資源和其他職能部門的合作能最大限度地降低生產成本，從而得到解決的方案和方法。

1.2 項目管理

按照傳統做法，當企業設定了一個項目后，參與這個項目的至少會有好幾個部門，包括財務部門、市場部門、行政部門等，而不同部門在運作項目過程中不可避免地會產生摩擦，須進行協調，而這些無疑會增加項目成本，影響項目實施的效率。而項目管理的做法則不同。不同職能部門的成員因為某一個項目而組成團隊，項目經理則是項目團隊的領導者，他們所肩負的責任就是領導他的團隊準時、優質地完成全部工作，在不超出預算的情況下實現項目目標。項目的管理者不僅僅是項目執行者，他參與項目的需求確定、項目選擇、計劃直至收尾的全過程，并在時間、成本、質量、風險、合同、采購、人力資源等各個方面對項目進行全方位管理，因此項目管理可以幫助企業處理需要跨領域解決的復雜問題，并實現更高的運營效率。

1.3 合縱聯橫

第一，縱深整合產業鏈的縱深整合，也就是上伸到服務對象的主要原料的采購服務，下延到服務對象產品的國內市場銷售和出口。不再僅僅只做單一的托盤代理和簡單融資，而是參與到服務對象的采購和銷售的各個環節，讓服務對象專注于生產、研發，節能降耗、技術革新等方面，便于掌握服務對象的盈利水平和現金流狀況，以更好地防范資金風險，確保投入資金的安全和良性循環。第二，橫向聯動集團內部的橫向聯動，也就是企業和企業間聯動、部門和部門間聯動、內貿和外貿聯動，通過項目制管理模式，將分散的人力資源、各自為政的渠道資源等優勢資源集中整合，聯合服務大客戶，協同發展。

1.4 項目制工作推進

成立項目組，制定業務目標，電商指標(銷售和采購)和出口任務，以及利潤指標，尋找潛在合作機會，維護和挖潛，制定巡訪計劃(分業務級別、分業務環節重點分頭跟進)，項目例會制度(周例會、月例會、季度例會，包括報告制度)，項目報告制度(例會會議紀要)，項目總結分析互動會(隨機隨時，各項目組也定期或不定期互動交流)。

2 項目制管理模式存在的問題

2.1 組織結構缺陷分析

(1)傳統的實體企業大多含有三級管理模式，這樣的企業內部均含有隱形和顯性的負擔成本，如果將整個企業進行分化，各個部分分別管理，那將限制總公司的權利和自主積極性，使經濟和運作受到很大的制約，企業項目部的管理難度也就因為權利過大而增加。(2)而在整個企業中，事業部和指揮部往往發揮著重要的作用，由于處于較高級的管理層級，所以在管理上增加了企業管轄的難度，而企業的整體效益也會受到制約，項目部的工作會在一定程度上受到了限制，而指揮部要求項目整體的內容和意義較強烈，事業部主要針對專業性的技術，所以應用有一定的局限性。(3)對于在企業內部設置辦公室來說，項目管理辦公室容易使整個管理體系的運行職能失去平衡，對各個職能的管理和權利定位出現偏差，使職位高的辦公室處于松懈狀態，而職位低的辦公室處于虛擬狀態。

2.2 運營方式問題分析

(1)責任管理制。項目管理部的綜合管理大多以責任管理制的方式出現，這就要求企業內部有較強的管理能力，不然對整個企業的監控來說是困難的。項目部管理的放任自由現象也會出現，而過度的監管也會影響整個項目管理的進度，使項目責任制的落實顯得復雜且艱巨，同時經濟狀況難以得到保障。

(2)項目經理負責制。以每個合作服務對象成立獨立的項目組，每個業務單元派駐一個具體業務負責人(建議業務副總兼職)和一個業務主管經理，統一由項目經理對內對外協調推進各業務板塊工作，如下所示。

項目組構成：

項目經理制：負責總體協調(外聯內協)

業務部：傳統業務和電商業務跟進

礦石供應：能源資源+進出口公司

合金供應：浩瑞

焦煤焦炭供應：金屬事業部

產品銷售：金屬事業部

國貿部：產品出口(金屬事業部國貿部+物產國際+瑞豐國際)

金融物流部：全程物流監控、質押等，金融產品的跟進(天物大宗物流+金融)

(3)風險抵押式。對于企業的整體項目管理來說，項目價格高低和投標的決策方案都是最終的談判目標，都決定著整個項目前期的決策，而且投標高低決定著項目效益的高低，也會導致整個項目是否盈利，這就會使整個基層的員工對抵押金的繳納持反對的態度。而項目預算的支出和決定通常是由管理層級進行審核的，項目部管理人員在繳納抵押金的同時也會影響整個成本的運營和權利，這樣就降低了項目部人員對成本控制的積極性，不能保證風險抵押目標的實現。

(4)風險共擔式。通過評估、篩選一個可操作的項目后，可以設計各項目參與者，特別是項目經理和各分項負責人，投資參股，設立混合所有制平臺公司進行項目運營管理。風險共擔，收益共享。

(5)項目承包式。成本控制流程設計相對繁雜，管理層整體管理壓力加大。項目機構的臨時性導致項目組成員的組合型和流動性較大，這種環境會導致整體的員工失去工作的積極性，而且思想穩定性差，責任心不強。并且市場的不規范現象導致項目管理的資源不足，為了保質保量并且超額地完成各項目計劃，各項目管理人員可能進行交叉作業，全面撒網，使得一個項目的成本不易明確劃分。

3 管理模式創新增效

企業在戰略目標的指導下,對降本增效工作進行全面規劃,制定目標,層層落實,才能以較小的代價獲得較大的社會效益和經濟效益。下面就針對推進項目制管理模式發展的戰略綱要展開論述。

3.1 科學地確定服務對象，分步有序地推進實施，注重重點突破

(1)科學分析判斷服務對象訴求。(2)集中優勢資源，分步推進，實現關鍵性突破。(3)形成標準化模式。

3.2 著力完善保障機制

(1)深化營銷體制改革，建設高效協同創新生態。(2)落實項目資金或成立項目基金，營造良好環境。

3.3 加大組織實施力度，強化執行力

(1)加強組織領導。成立由集團、金屬事業部等二級公司主要領導牽頭的項目制管理推進小組，統籌指導和協調重大政策制定，重大問題解決和重要工作驅動。設立領導小組辦公室，辦公室暫定設在金屬事業部。

(2)加強分工協作。各二級公司和部門根據項目制管理推進領導小組的實施意見，深入研究制定專項實施方案和配套措施。各司其職、各負其責，精準發力，切實把各項工作任務落到實處，強化執行力。

(3)加強監督考核。確定項目組短期、中期和長期目標，完善考核機制，并嚴格執行，及時、足額兌現。考核不達標及時分析和調整(特別是人員調整)。

(4)加強數據庫建設。健全和建設高水平、專業化的數據庫。

4 結語

現代企業的競爭，主要是依靠技術、信息的戰略競爭，企業必須創新營銷管理模式，根據市場發展變化,不斷調整營銷戰略,進行產品市場需求、相關技術發展分析,拓展效益產品業務,合縱連橫，挖掘老客戶的新需求，提升企業核心競爭力和創新創效能力。

[1] 孫鴻梅．壽光市金鑫組團項目質量控制研究[D]．中國海洋大學，2011．

[2] 杜鑫丹．建筑企業法人項目管理模式研究[D]．清華大學，2012．

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2096-0298(2016)08(a)-049-02