“去家族化”在中國行得通嗎？
——以美的集團為例

江蘇大學財經學院 陳陽 霍琦媛

“去家族化”在中國行得通嗎？
——以美的集團為例

江蘇大學財經學院 陳陽 霍琦媛

當前我國內地私營企業數量達到了359.6萬家，其中，家族企業大約占到85.4%，而其中一大批家族企業目前正處于兩代人權杖交接的關鍵時刻。2012年，美的集團創始人何享健將管理權交給了職業經理人方洪波，開創了職業經理人接班的新局面。 本文通過治理結構、財務狀況及風險應對三個方面對美的“去家族化”傳承模式進行了大量數據分析，并結合我國現狀，認為“去家族化”模式在中國非常具有可行性。

家族企業 職業經理人 傳承

1 中國家族企業傳承現狀

家族企業作為一種古老的經濟組織形式，一直以來都在社會經濟發展中發揮著重要作用。據《接力》雜志所發布的一份白皮書顯示，未來5到10年，中國家族企業將面臨傳承危機，而從統計數據看，目前僅有8%的家族企業成功交棒給下一代。

2 美的集團案例分析

2012年，美的集團創始人何享健正式將管理權交給了職業經理人方洪波，開創了職業經理人接班的新局面，這一大膽的“去家族化”傳承模式給家族企業實現轉型和長遠發展提供了新思路。

2.1 公司治理結構轉型

2012年完成交接之后，公司搭建了股東、董事會和管理層分立的治理結構。從股權結構看，公司高管持股比例達到了7.27%，同時大膽引入戰略投資，形成了由實際控制人、戰略投資者及中高級管理層共同持股的多元化股權結構；在組織架構方面，美的集團和旗下二級產業集團進行專業職能體系整合，將集團旗下原有的制冷家電集團、日用家電集團、機電集團這3個二級產業集團撤銷，但依舊保持這3個產業集團下面的事業部，這樣調整以后集團實現了扁平化管理，整體反應速度和運營效率都有所提高。

2.2 轉型前后財務狀況比較

轉型過程中，美的集團的治理結構和經營戰略都做出了調整，我們通過比較2009年～2015年集團的財務報表來分析轉型對公司財務狀況的影響。

(1)從盈利能力看，美的電器2010年實現收入745.6 億元，同比增長58%，2011年實現收入93,108,058.26千元，同比增長24.88%，營業利潤為5,022,596.07千元，同比增長96.45%，2012年公司營業利潤為7,004,859.57千元，銷售毛利率為22.56%，同比上升17.99%；2013年公司營業利潤為9,323,650.81千元，同比增長33.1%；2014年公司營業利潤為13,450，503.68千元，同比增長44.26%。由此可見，轉型后公司盈利能力不斷提高且具有良好的發展前景。

(2)從償債能力看，相比2009年至2011年，2012年公司轉型后償債能力有所下降，但隨后逐年回轉，至2015年已基本恢復到轉型之前最高水平。從流動比率和速動比率分析，公司速動比率在轉型前一直低于1，轉型之后有所好轉，至2015年速動比率已超過1，短期償債能力大大提高，而流動比率則基本一直處于上升趨勢，2012年公司轉型使流動比率大幅下降，隨后穩步提升。從資產負債率看轉型后公司總資產中負債所占比率有所下降，長期償債風險有所降低，從產權比率看，2012年末公司財務風險大幅上升而后隨著公司發展逐漸恢復到轉型之前的水平。

表1 償債能力指標

(3)從運營能力上看，美的集團在2012年交棒給職業經理人時應收賬款周轉率和存貨周轉率都大幅下降，營運能力受到嚴重影響，自2013年開始有所好轉，至2015年應收賬款周轉率已回升至轉型前3年平均水平而存貨周轉率已超過轉型前三年的水平，可見營運能力已恢復并有所好轉。

圖1 營運能力指標

(4)綜合轉型前后各3年公司財務指標可見，美的集團在治理結構轉型和經營戰略調整后，各財務指標基本恢復到之前水平，部分指標大幅提高，可見本次轉型使得企業營運管理效率得到優化，營業收入和盈利能力大幅提高，發展前景良好。

2.3 相關評價

“去家族化”給企業帶來的經營優勢顯而易見，不僅在各種財務指標上帶來了積極的增長，也為企業的長足發展注入了新的活力。同時，我們發現“去家族化”嘗試給美的集團帶來了兩點潛在風險。

(1)實行兩權分離所帶來的“代理風險”

選用職業經理人模式時，企業的管理權便被移交到職業經理人手中，與企業所有權相分離。由于職業經理人的忠誠度無法保證，國家在有關代理方面的法律法規不完善，并且企業所有者因為移交出管理權，所獲得的企業運作信息與職業經理人不對等，導致無法有效實施監督，容易造成“代理風險”的產生。對此，美的集團通過管理層持股的方式有效地減少了風險。

(2)家族仍為實際控制人所帶來的“傀儡風險”

交接后，何氏家族走資本控股路線，仍是集團最大股東，在股東和董事會中有重要影響，使職業經理人沒有完全的管理權，導致“傀儡風險”。

3 結語

從美的集團案例可見，“去家族化”能給企業帶來明顯的經營優勢，其風險也能有效減緩。因此，在現有條件下，綜合大多數家族企業的情況來看，“去家族化”在中國是可行的，應該多鼓勵有條件的家族企業通過這種新的路徑促進企業多元化轉型，活化企業機制，延長企業生命周期。

我國家族企業在借鑒美的傳承模式時，也必須注意上述風險，在選擇職業經理人時除了考察其管理能力，還要全面考察其個人素質、品行，了解其對企業的忠誠度。職業經理人開始管理公司后，委托人也要時刻關注企業的運營策略與方向，及時掌握企業動態，加強與職業經理人的溝通，給予其能力上的肯定與薪酬上的保證，加強其企業忠誠度，從而降低“代理風險”。此外，要在確保家族企業所有權和管理權能夠完全分開的前提下選用職業經理人模式。一旦確定職業經理人后，要大膽放權，使職業經理人充分發揮管理才能，實現個人價值，最終實現企業利益最大化。

[1] (美)克林·蓋爾西克(Kelin E． Gersick)，等．家族企業的繁衍：家庭企業的生命周期[M]．賀敏譯，北京：經濟日報出版社，1998．

[2] 哈羅德·詹姆斯．家族企業：聯姻還是參股[M]．北京：生活·讀書·新知三聯書店，2008．

[3] 中國民(私)營經濟研究會家族企業研究課題組．中國家族企業發展報告[M]．北京：中信出版社，2011．

[4] 美的“去家族化”是民營企業的自我超越[EB/OL]．21世紀經濟報道，2012-8-28．

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2096-0298(2016)08(a)-166-02