集團公司財務管控存在的問題及對策研究

國網四川省電力公司 高繼紅

英大泰和人壽保險股份有限公司四川分公司 張文成

集團公司財務管控存在的問題及對策研究

國網四川省電力公司 高繼紅

英大泰和人壽保險股份有限公司四川分公司 張文成

隨著時代的發展，集團公司正逐步取代單體公司，占據經濟系統的主導地位。集團公司的業務涉及眾多領域，呈現多樣化、跨地域、復雜化的特征。母子公司是集團公司的構成主體。一套行之有效的母子公司財務管控體系，能夠最大限度上防范集團公司可能出現的風險，對集團公司的可持續發展至關重要。本文從集團公司的角度出發，分析財務管控存在的主要問題，剖析問題產生的原因，提出相應的解決對策。

集團公司 財務管控 母子公司

隨著集團公司的逐步興起和不斷發展，財務管控在企業管理中的作用愈發重要。作為復雜系統的集團公司，如何實施對子公司的財務管控，已不可避免地成為當前眾多集團公司面臨的管理難題。

1　集團公司財務管控概述

集團公司，是以一個實力雄厚的公司為核心，以資本為主要紐帶，以母子公司為主體，通過產品、技術、經營契約等多種方式，把多個公司聯結在一起而形成的多層次的法人聯合體。

財務管控，顧名思義，即“財務管理+財務控制”，是以實現公司價值最大化為目標，采用一定的方式優化整合企業資源，合理分配母子公司的財務權限、責任和利益，它是企業管控最為核心的內容。

母公司是集團公司的核心，又稱集團本部或集團總部，是指控制一個或一個以上主體（含企業、被投資單位中可分割的部分，以及企業所控制的結構化主體等）。子公司是相對于母公司而言的法人單位，是指被母公司控制的主體。

2　集團公司財務管控存在的主要問題

2.1財務管控模式選擇不當

母子公司財務管控的模式，根據財務權限集中程度的不同，可分為三種：集權型、分權型、平衡型。集權型模式下，母公司集中管控所有重大財務事項，對子公司財務機構設置和財務經理有任免權。分權型模式下，子公司財務機構相對獨立，母公司僅保留重大財務事項決策權，更在于強化對結果的評價。平衡型模式下，母公司對部分權限集中管控，子公司享有經營權。

財務管控模式選擇不當，直接影響財務管控的效率和效果。很多集團公司在財務管控模式的選擇上，陷入了一個誤區，極端的集權，導致財務管控僵化，子公司缺乏積極性，一旦決策失敗，可能造成無法彌補的損失；或者任意的分權，導致財務管控失控，存在較大的財務風險，難以發揮集團公司的優勢。采用平衡型模式，卻不能恰當地把握集權與分權的尺度，造成子公司職責劃分困難，混淆視聽，效率低下，成本徒增。

2.2財務人員整體素質低下

財務人員職業素養參差不齊，整體素質低下，會嚴重阻礙財務管控的實施效果。在集團公司中，財務整體隊伍水平不高，集團總部的財務人員，整天忙碌于日常的繁雜事務，無法從繁瑣的日常會計工作中解脫出來，管理職能發揮較差。下屬單位的財務人員，職業素質和理論水平參差不齊，重核算，輕管理，不思進取者居多，積極上進者較少，大多滿足于日常的會計核算和總部布置的工作，管理參與度不高。如何讓財務人員各司其職，發揮出各自應有的效能，提高財務人員的整體素質，是財務管控的重點和難點之一。

2.3財務風險防范意識淡薄

一些原本經營狀況良好的集團公司，為何會突然陷入危機，甚至垮掉？其中一個主要的原因就是缺乏風險防范意識，沒能防患于未然，沒能防微杜漸，沒能在危機來臨前將可能的財務風險扼殺在搖籃之中。很多集團公司的財務管控手段和財務管控內容還停留在傳統的觀念里，已遠遠不適應社會經濟發展的需要。

2.4內部審計監督不力

審計與監督，是母子公司財務管控體系中的一個必不可少的重要環節，其建立和完善是極其重要的。審計監督有三種方式：內部審計、政府監控、社會監督。其中，內部審計因可以采取一切可行的手段，對財務管理的方方面面進行全員、全方位、全過程的管控，是母公司對子公司進行財務管控的最全面的最終防線。在集團公司中，有些內部審計監督機構形同虛設，審計監督也多流于形式，各個部門也不予以配合，并沒有起到應有的作用。

2.5財務信息化發展不均衡

大多集團公司跨地區、跨行業經營，地區和行業發展不均衡，必然導致財務信息化發展程度不一。有些落后地區信息化基礎薄弱，集團內部網絡不通暢，外部網絡速度慢，甚至硬件配置都不充足，嚴重影響了集團公司的財務信息化整體進度。而先進地區發展較快，對財務信息化要求較高，集團公司整體的財務信息化建設又無法滿足其發展需要，導致支撐力度不夠。

3　完善集團公司財務管控的對策

3.1合理選擇財務管控模式

我國智能電網的主要特征是傳統電網與信息技術深度融合，信息在發輸供應環節雙向流動，實現自適應控制。信息通信技術的應用使得智能電網中能夠實現實時信息交換。信息在電源、電網、用戶間雙向感知、靈活互動，有利于實現可再生能源的消納、更大范圍實現能源體系優化配置。一方面，大量分布式發電和分布式儲能在電網中可以即插即用，另一方面，用戶可與電網友好合作(猶如虛擬電源)，幫助電網實現需求側管理(如削峰填谷)，并在緊急情況下支援電網運行[26]。通過大數據和云計算分析和決策平臺，可以整合電網數據資源，以實時價格信息引導用戶主動調節用電能力，為各類能源接入、調度運行、用戶服務和經營管理提供支撐。

三種財務管控模式都有各自的特點和適用范圍，究竟哪一種更好，不能大而化之、簡單粗暴地做出結論，而應當與集團公司的規模水平、業務范疇、競爭形勢等相適應，力爭以合適的成本達到恰當的財務管控目的。集團公司應當結合自身所處的環境、目前的發展階段，結合生產經營的特征，探尋合適的財務管控模式，當實際情況發生變動時，還要重新進行評估，不斷進行動態調整。

對母公司而言，應站在集團整體重要性的角度，結合成本效益原則，根據子公司的重要程度不同，選擇不同的財務管控模式。對于重要的子公司，或管理效能較差的子公司，或與集團整體關聯度較強的子公司，應當采用集權型模式；對于沒有重大影響的子公司，偏向采用分權型模式；對于屬于次類重要的子公司，可以采用平衡型模式。

3.2提升財務人員整體素質

財務管控的作用發揮如何，關鍵在于財務人員。在集團公司中，集團總部的財務人員，在明確劃分管理職能與核算職能的情況下，應注重管理會計在集團公司的推行和應用，從繁忙的日常事務中解放出來，持續學習更高層次的理論知識和管理能力，充分發揮管理會計的職能。加強對下屬單位財務人員的培訓，加快培養出具備核算知識，熟知財務管理，熟悉信息化的復合型會計人才。要培養一支能打硬仗，綜合實力強的財務隊伍，財務人員除了要具有扎實的專業基礎知識外，還應當具備敏感的職業信息捕捉能力，較強的財務管理控制水平，全面的綜合判斷分析能力。此外，身后有余忘縮手，眼前無路想回頭，鑒于財務工作的特殊性，財務人員應當堅守職業道德，培養良好的心理素質，嚴格遵守國家法律法規，堅持原則，不觸碰紅線，更好地開展各項財務工作。

3.3構建財務風險防控體系

在集團公司經營過程中，財務風險隨處可見。風險防控，既不是要完全杜絕財務風險的發生，也不能在風險發生以后才意識到問題的存在，而應加強對財務風險過程的管控，使財務風險防控重點由事后監督向事前預防、事中控制轉移。要提升財務風險防控能力，應建立財務風險防控體系，有效利用財務信息化手段，推行在線稽核監控，推動財務風險防控向業務前端延伸，防于未然，控于過程，將財務風險控制在可承受范圍之內。此外，還應提高財務人員風險防控意識，增強風險防控能力，明確職責分工。

3.4建立完善內部審計監督機制

建立健全內部審計監督機制，一是要設置分層次的獨立的內部審計機構，確保內部審計工作的開展。二是考慮業務水平，專業技術，年齡等因素，配備職業素質高，專業能力強，經驗豐富的內部審計人員。企業咨詢顧問和風險管理專家的這種定位，無疑對內部審計人員提出了更高的要求。三是內部審計范圍應盡可能地涵蓋所有業務活動，而不只是集中在財務領域。財務信息化的發展，業務與財務的高度協同，必然要求內部審計要向前端業務部門延伸，拓展審計范圍，才能更好地為集團公司實現目標服務。

3.5全面推進財務信息化建設

信息化平臺作為集團公司進行財務管控的工具，有效地固化了財務管控的內容和流程。站在集團公司的整體角度，財務信息化建設的全面推進，是極其重要的。先進地區和落后地區財務信息化的平衡發展，可以有效避免不必要的資源浪費和信息孤島，有利于發揮集團公司整體的規模效應和協同效應。

集團公司的財務管控，涉及財務管理的方方面面，關系到集團公司的長遠發展，應引起足夠的重視和關注。集團公司的各個部門，母子公司都應當以集團公司整體目標為出發點和落腳點，互相支撐，密切配合，共同致力于集團公司的持續健康發展。

［1］劉英.對發展和完善企業集團財務管控的探討——關于聊城市江北水城集團有限公司加強財務管控的探討［J］.財會學習，2016（4）.

［2］向永海.集團公司財務管控存在的問題及應對策略［J］.企業改革與管理，2015（8）.

［3］白萬綱.集團財務管控實操全解［M］.北京：中國財政經濟出版社，2014.

F275

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2096-0298（2016）10（a）-050-02