用活薪酬與用人激勵機制 充分調動職工積極性

蔡亦東

摘要：現代的市場經濟競爭異常激烈，企業要改革、要發展，離不開職工的團結拼搏、共同努力。如何充分調動職工的積極性、創造性，這一直是企業需要研究、解決的重大課題。企業要調動職工的積極性：班子成員的表率作用是根本；職工需求層次清楚是關鍵；有效的激勵機制建立是保證；并加以不斷地修正、完善，逐步實現與職工心靈上的溝通。同時，能善于把職工的不同需求目標，引導到企業改革、發展的目標上來，使其逐步成為職工的自覺行動。

關鍵詞：薪酬機制 用人機制 調動職工 積極性

一、班子成員的表率是根本

要充分調動廣大職工的積極性，促進企業的改革與發展，這企業領導班子成員（以下簡稱班子成員）是根本；因班子成員的行為對職工的情緒、心理影響極大。班子成員的一舉一動，職工都看在眼里，看你班子成員是在真抓實干，還是在應付上面。為此，班子成員應率先做好以下幾項工作：

（一）班子成員應步調一致，口徑統一

班子成員絕對不能各走各的步，各唱各的調，這會嚴重損害班子的整體形象；煥散團隊的戰斗力；挫傷廣大職工群眾的工作積極性。而班子成員必須是胸懷全局，各負其責，相互支持，相互包容，共同努力奮斗的整體；同時，班子成員也應是為充分調動廣大職工的積極性和創造性，促進企業的改革與發展，而努力營造企業的和諧氛圍，帶領職工團結進取的領頭人。

（二）班子成員應公正廉潔，賞罰分明

班子成員必須牢記，企業的制度與規定從我做起，自覺遵守企業的各項規章制度，廉潔自律；特別是班子成員對較大問題的處理時，應做到標準一致，公平公正，賞罰分明。

（三）班子成員應關心職工，尊重職工

一是要關心職工，就必須了解清楚職工的真正需求，扎實地抓好職工的信息基礎工作，并實行動態管理；對職工正確合理的需求，而企業又是可以與應該幫助解決的，班子成員要盡力而為地盡快落實幫助解決，以消除其后顧之憂；二是要尊重職工，就是應認真與耐心地聆聽職工的意見，對職工提出的正確意見要善于改進，不妥的意見要善于溝通；要支持職工的創新精神，要允許職工在創新中犯錯，并慰以繼續努力創新的決心，直至成功。

總之，班子成員應以身作則，身先士卒；這將對職工起到了潛移默化的作用，并能有效地激勵和調動廣大職工的工作積極性和創造性。

二、職工需求層次清楚是關鍵

根據心理學家馬斯洛的需求層次理論，每個人都有五個層次的需求：即是生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現的需求。馬斯洛的需求層次論認為，需求是人類內在的、天生的、下意識存在的。而且是按先后順序發展，并滿足了的需求就不再是激勵因素等。

馬斯洛的需求層次理論是最著名、經典的激勵基礎理論。該理論說明了人的行為由需求推動，一旦需求滿足即失去“動力”，只有需求還未滿足時才有激勵作用；人的需求只有低一層次的需求得到滿足時，才能產生高一層次的需求。

管理心理學認為，人的需求產生動機，人的行為是由動機支配，當某種需求沒有得到滿足時，它就會推動人們去尋找滿足需求的對象，從而產生活動的動機，去努力實現目標。例如當人餓了，就會去尋找食物充饑；當人渴了，就會去找水解渴；當人在冷不可擋時，就會去尋找能避風又暖和的地方等。但當這一目標得以實現，已獲得生理或心理滿足后的這一需求就不再是激勵因素了。但這時又會產生新的更高一層次的需求，引起新的動機，指向新的目標，這是一個連續不斷循環往復的過程。

由此可見，要調動職工的積極性，就必須有效地激發職工的動機；因此，這就需要充分了解和掌握職工所處的需求層次，并著重滿足該所趨層次或在此層次之上的需求；這就必須扎實抓好以下幾項基礎工作：

（一）應當清楚職工的基本情況

一是應了解清楚職工的家庭出身、學歷、經驗、家庭環境和相關背景、以及他的興趣與專長等；二是應了解清楚職工的人生目標、期望與打算，以及他的熱誠、誠意、干勁、正義感等相關情況。

（二）應當了解職工的思想動態

一是當你下屬職工如遇困難時，你就能正確地預料他的情緒和行動；二是你能主動、及時地去幫他解決困難，使其感受到是領導的關心、團隊的友誼和大家庭的溫暖。

（三）應做到知人善任

一是能使每個職工在其分配的工作崗位上都能發揮最大的潛能；二是要給自己的職工足以考驗其能力的挑戰性工作，并且在其面臨各種挑戰的困境時，要及時地給予恰當的引導，使其樹立信心，去努力實現其所追求的目標。

（四）信息入庫，專人管理

一是應將職工的基本情況信息進入數據庫，并設立專人負責嚴格保管；二是職工的基本情況信息應不斷地調整、充實、刷新、實行動態管理，以確保信息的及時性與正確性。

總之，作為管理者對職工的需求層次必須了如指掌，并能對隨時發生、出現的情況處理及時得當；從而使管理者與職工彼此間實現在心靈上的相互溝通和默契，使職工心情舒暢，工作積極性高漲，進一步促進了企業的改革與發展，并為企業的戰略目標按計劃實現奠定了堅實的基礎。

三、激勵機制的建立是保證

激勵是指領導者對職工的激發和鼓勵，促進職工發揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺地發揮積極性和創造性，在工作中做出更大的成績。

激勵機制是指通過特定的方法與管理體系，將員工對組織及工作的承諾最大化的過程；是企業將長遠的改革、發展目標，企業愿景轉化為具體現實目標的連接手段。

企業進行職工激勵的目的，是要激發職工的內在潛力，調動職工的積極性和創造性，使其為企業的改革和發展不斷地作出新的貢獻；企業的激勵機制應結合企業的戰略發展目標、職工的需求、企業文化和企業制度等來建立。

企業應建立起對調動職工積極性起決定作用的激勵機制，筆者認為：“建立能增能減的薪酬激勵機制”，結合“能上能下、輪崗、待崗的用人激勵機制”，對充分調動職工的積極性會有極大的推動作用。現簡述如下：

（一）建立能增能減的薪酬機制

職工的崗位薪酬工資（以下簡稱薪酬工資）確定，主要在于解決薪酬的對外競爭力問題。為此，企業在進行薪酬體系設計時，應認真地了解、研究和參考勞動力市場的薪酬制度與薪酬水平等相關情況，尤其是與自己有競爭關系的企業或同行業的類似公司，這主要是考慮防止職工的流失和新職工的招聘來源。也就是說企業職工崗位的薪酬工資要有競爭力和吸引力。

1、職工崗位薪酬工資的結構、權重與權重分數的設置

激勵是企業管理的核心，而薪酬激勵又是企業激勵中最重要的也是最有效的激勵手段。根據馬斯洛需求層次理論，薪酬在滿足職工低層次需求的同時，有助于職工追求高層次需求，這具有良好激勵效果，依據這一理論，設置以下方案：

（1）職工崗位薪酬工資（以下簡稱薪酬工資）的結構設置為薪酬基本工資（以下簡稱基本工資）和薪酬績效工資（以下簡稱績效工資）等；

（2）薪酬工資的權重（以下簡稱薪酬權重）設置為： 100%；其中：基本工資的權重（以下簡稱基本權重）設置為：60 %；績效工資的權重（以下簡稱績效權重）設置為：40 %；

（3）薪酬工資的權重分（以下簡稱薪酬權重分）如設定為：300分；其中：基本工資的權重分（以下簡稱基本權重分）設置為：180分；績效工資的權重分（以下簡稱績效權重分）設置為：120分。

2、薪酬工資的考核要求

薪酬工資的考核工作，必須組建起業務熟悉，作風正派，責任心強，人員比較穩定的考評小組；必須建立好具有科學性、客觀性的薪酬績效考核體系；開展公平、公正、公開有序地進行考核。

（1）職工的崗位職責必須清晰、明確；設置的崗位績效考核指標應均無異疑、并均基本進行了科學的量化（最好是能逐步建立起各崗位的勝任素質模型作為績效考核的客觀性依據，經此考核出來的職工崗位勝任素質不足，還可作為職工培訓的主要內容），實行嚴格 、細致 、認真的逐一考核；并將職工崗位薪酬業績考核得分（以下簡稱薪酬考核分）的結果與被考核者核實無誤后公示。

（2）職工的崗位薪酬工資，以薪酬考核分為依據，實行能增能減。

3、基本工資、績效工資的考核百分值計算

（1）基本工資的考核百分值（以下簡稱基本百分值）的計算：當薪酬考核分大于基本權重分時，其基本百分值是60 %，可獲得全額基本工資；但如當崗位職工出了重大差錯而導致薪酬考核分小于基本權重分時，這就要扣減基本工資。即每下降1% ，扣減基本工資2%，以此類推，當基本工資扣到只有50%時，可不再扣減。即在本月可得到50%的基本工資額（作為生活保障費用）。基本百分值的計算公式如下：

公式（3--1）：

基本百分值=薪酬考核分/薪酬權重分*100%

例1：如某崗位的A職工因工作嚴重出錯，薪酬考核分只獲得了150分，其基本百分值計算如下：

基本百分值 = 150分 / 300分 * 100% = 50% （2）績效工資的考核百分值（以下簡稱績效百分值）計算：

公式（3--2）：

績效百分值=薪酬考核分/薪酬權重分*100%-基本權重

例2：如某崗位的B職工的薪酬考核分獲得了270分，其績效百分值計算如下：

績效百分值= 270 / 300 * 100% - 60%= 90% - 60% = 30%

4、職工可獲得的基本工資、績效工資的計算

（1）獲得基本工資的計算。上述已明確，當薪酬考核分大于基本權重分時，可獲得全額基本工資；當薪酬考核分小于基本權重分時，要扣減基本工資，可獲得的基本工資額（以下簡稱可得基本工資）計算公式如下：

公式 （3--3）：

可得基本工資= 基本權重額/基本權重 * < 基本權重-（基本權重-基本百分值）* 2 >

例3：如A職工崗位的薪酬工資為8000元，已知基本權重為：60%，即基本權重額為4800元，當A職工只獲得150分薪酬考核分時，其可得基本工資是多少元？根據上述公式計算如下：

可得基本工資 = 4800元 / 60% * < 60% - （60% - 50%）* 2 > =

= 4800元 / 60% * < 60% - 20% > = 3200元

（2）獲得績效工資的計算。上述已明確，當薪酬考核分大于基本權重分時（可獲得全額基本工資），又可獲得一定的績效工資額（以下簡稱可得績效工資），其計算公式如下：

公式 （3--4）：

可得績效工資 = 績效權重額 / 績效權重 * 績效百分值

例4：如B職工崗位的薪酬工資也為8000元，已知績效工資的權重為：40%，即績效權重額為3200元，當B職工獲得薪酬考核分為270分時，其可得績效工資多少元？根據上述相關數據和公式計算如下：

可得績效工資 = 3200元 / 40% * 30% = 2400元

5、崗位職工可獲得的薪酬工資（以下簡稱可得薪酬工資）計算。

公式（3--5）：

可得薪酬工資=可得基本工資 + 可得績效工資

（1）A職工可獲得的薪酬工資，經上述計算后可知是：

A職工可得薪酬工資=3200 元 + 0 元 = 3200元

（2）B職工可獲得的薪酬工資，經上述計算后可知是：

B職工可得薪酬工資= 基本工資 + 績效工資 =

=4800元 + 2400元 = 7200元

（二）建立能上能下、輪崗、待崗的用人激勵機制。

在現代市場經濟下，企業要生存，要發展，必須具有企業的核心競爭力。為此，企業需要永遠都具有一批高素質的精英。隨著企業的不斷發展，形勢的不斷變化，企業必需不斷地招聘、培養、造就一批又一批能人來填補職位空缺。所以，能上能下的用人機制，目的是既為了激發人的潛能，使人才脫穎而出，讓其去擔當更高層次崗位的工作，又能將不適合于該崗位的職工調整到其有意愿并合適的，人崗最佳匹配的崗位上去，以達到職工心情舒暢，壓力減輕，人力資源得到充分利用。

企業應運用多種激勵機制相聯系、相結合并用的原則，不斷地把職工的需求目標，引導到企業發展的目標上來；從而，進一步促進企業的發展，職工的能力得到進一步提高和自我價值得以實現。

為此，職工崗位薪酬業績考核（以下簡稱業績考核）的結果，應與“能上能下”、“輪崗、待崗”的用人激勵機制相結合；應與物質、榮譽的獲得相結合。現簡述如下：

1 、要與“能上能下”、“輪崗、待崗”的用人激勵機制相結合

當某職工的業績考核連續優秀者應“上”。一是當某職工的業績考核結果是全年（12個月）均為優秀者，則可作為高一級崗位的待選人員；還可根據企業需要，提前進行上崗培訓；二是如某職工的業績考核連續兩年均為優秀者，則可考慮該職工去擔任高一級崗位的挑戰性工作；

當某職工的業績考核連續不合格者應“下”。一是如某職工的業績考核連續半年均未達到基本權重分者（是指未達到薪酬權重分300分的60%，即未達到180分），由部門領導找其談話，幫助其提高認識，并采取措施，努力整改跟上；二是當某職工如再連續半年仍未達到者，調離到低一級崗位試崗；三是如某職工到低一級崗位試崗仍不適應者，可安排其待崗或離崗培訓，在待崗或離崗培訓期間，可發給其60%的崗位基本工資。

2、要與“物質”與“榮譽”的獎勵機制相結合

（1）某職工連續一年業績考核優秀者，可獲得年度業績考核優秀獎；

（2）當某職工的薪酬考核分達到薪酬權重分的95%以上者（不含 95%），屬于薪酬考核成績優秀，可獲得其全額薪酬工資；

（3）職工的業績考核連續優秀者，可樹立為先進典型：操作能手、崗位標兵、企業先進等多種榮譽稱號 。

3、企業團隊應十分關心待崗或離崗培訓的職工

團隊要熱情地幫助他們認真分析原因，不斷地鼓勵他們增強自信心。并能提出有效整改措施，提高他們的崗位勝任素質，增強他們的各方面能力，促使他們能勝任今后的崗位工作。

激勵是管理的核心，薪酬激勵又是企業激勵中最重要、最有效的激勵手段；薪酬激勵的主要目的是要有效地提高職工的工作積極性，促進職工的工作效率進一步提高，促進企業的改革與發展；在企業獲得盈利的同時，能使職工的能力也能得到更好的提升，從而能使職工的自我價值得以實現。

四、結束語

企業要不斷地改革發展，就要不斷地調動職工的積極性，這只能靠企業班子成員的表率；對職工的需求層次清楚；并采用各種符合企業發展和職工需求層次目標的激勵機制，來增強團隊凝聚力、戰斗力。使企業在瞬息萬變的市場競爭中，立于不敗之地。

參考文獻：

[1][法]帕特里克·阿瑪爾著，奧藍格，石京華譯.管理心理學[M].中國電力出版社

[2][英]特里吉倫 著，孫波，姜明譯.35個績效評估和績效發展培訓工具

[3]張尚國主編.人力資源規范化管理工具箱[M].中國紡織出版社；

[4]郝惠文，劉景波主編.人力資源管理工具全解[M].化學工業出版社