家族企業社會資本治理下的代際傳承

■楊玉秀

家族企業社會資本治理下的代際傳承

■楊玉秀

不同的家族企業治理模式，表現為不同的所有權和經營權安排，也就意味著將會有不同的企業傳承模式。采用社會資本治理模式下的家族企業，在企業的代際傳承上具有自身的特點。在傳承模式的選擇上，以諸子均分和子承父業的所有權和經營權傳承模式為主體；在傳承過程上，也表現出很多自身的特征，如，沒有一個明晰的傳承計劃、繼承人個人權威和關系網絡的建立在繼承人培養中有著重要的位置、權力交接的順利程度受權威和家庭關系等多方面因素影響。

家族企業 社會資本治理 代際傳承

家族企業的治理模式不外乎兩種，即現代企業治理和家族治理。在家族治理模式中，社會資本起著非常重要的作用，是家族治理模式的基礎和支柱，因此，家族治理又被稱為社會資本治理或者關系治理。采用社會資本治理模式下的家族企業，其代際傳承必然會不同于現代企業治理模式，表現出其自身獨有的特點，本文就針對此進行具體分析。

企業治理模式與家族企業的代際傳承

家族企業的治理模式與其代際傳承之間有著密切的關系，不同的治理模式，意味不同的所有權和經營權的安排，而所有權和經營權正是企業進行代際傳承的核心要素，因此，家族企業不同的治理模式往往會對應相應的傳承模式。采用現代企業治理模式的家族企業，往往會聘請大量職業經理人來經營管理企業，代際傳承時選用職業經理人來接管企業就成為最大的可能。而采用社會資本治理模式下的家族企業，企業所有權和經營權是相統一的，在代價傳承時，子承父業的傳承模式就成了首選。

（一）現代企業治理模式下的代際傳承

現代企業治理模式一般屬于正式治理，往往通過設計一套正式的企業組織制度，來安排企業所有者和經營者之間的關系、解決企業內部的激勵和監督問題、科學決策和內部控制以及企業和利益相關者之間關系等相關問題。現代企業治理最大的特點就是治理的制度化和規范性，要求要有完善的組織制度體系，不論是所有者、經營者還是其他利益相關者，一切行為都以設計好的相關組織制度為依照，按制度行使各自的權利并接受組織制度的監督和約束。因此，現代企業治理避免了很多人為因素的干擾。在代際傳承上，采用現代企業治理模式的家族企業，也表現出制度化、規范化的特征。首先，在傳承決策的制定上，退位者雖然有較大的發言權，但是，決策是由相應的權利機構，如董事會、股東大會等，集體商議的結果。企業到底采用何種傳承模式，繼承人如何選擇，何時進行傳承等都按照相應的規則和程序進行。其次，在企業的傳承問題上，往往都會制定出明確的傳承計劃，并按照傳承計劃一步步實施企業的傳承。在傳承計劃執行中，會按照預先設計的規則和程序，有目的、有計劃的進行繼承人的甄選和培養，并最后完成權力的交接。最后，整個傳承過程和繼承人的選擇都是按照相應規則和制度進行、以符合企業最大利益進行的。而且，企業原本就有一整套的企業運行規則和制度，因此，企業新老更替后，對企業的正常經營往往不會造成巨大的影響，代際更替后，企業的業績一般不會發生巨大的波動。總體來說，采用現代企業治理模式下的家族企業，其代際傳承也少了很多家族化的色彩，更多的表現為一個現代企業的特征。

（二）社會資本治理模式下的代際傳承

社會資本治理模式屬于非正式治理，在社會資本治理模式下，企業的規則制度化建設相對不完善，企業的權力結構安排、內部的激勵和監督、決策和控制以及企業與利益相關者之間的關系等等，更多的是依靠家族信任、家族規則、權威、利他主義、共同的價值、愿景和信仰、關系網絡等社會資本因素來解決的。企業通過充分利用社會資本來規避在經營過程中可能出現的各種風險，并利用社會資本來為企業獲取生存和發展的各種資源。因此，采用社會資本治理的家族企業，企業的家族化特征非常鮮明，這在家族企業的代際傳承中表現的也非常明顯。

首先，在傳承決策的制定上，現任領導人有著決定性的權力。現任領導人往往既是企業的領導者同時也是家族（或家庭）的家長，不論在家族還是在企業，都有著最高的權威和權力，對企業的管理往往也是采取家長式作風，企業的各種重要決策，尤其是傳承決策一般都是由現任領導人做出的。企業的財產如何進行分配、選擇誰來接管企業、什么時候進行傳承，現任領導人的態度都是最關鍵的因素。其次，由于企業沒有一個相對完善的組織制度體系，在企業傳承問題上，往往也缺乏明確的計劃和規則。很多企業根本就沒有制定傳承計劃，傳承時間的選擇具有隨機性，有一部分企業甚至面臨著到最后傳承的時候無人可傳的境況。再次，由于企業對社會資本的依賴性很大，尤其是對現任企業主個人社會資本的依賴性大，當企業傳承行為發生后，由于繼承人和退位者個人社會資本的巨大差距，可能會給企業正常經營帶來較大的影響。最后，采用社會資本治理的家族企業，往往非常重視家族對企業的絕對控制，對外聘職業經理人缺乏信任，在傳承人選擇時，往往都在家庭（家族）內選擇繼承人，首選的傳承模式就是子承父業。繼承人選擇范圍的狹小往往導致家族企業不能選到最合適的接班人。總體來說，采用社會資本治理模式下的家族企業，其代際傳承具有明顯的家族性特征，傳承行為和結果受社會資本因素的影響較大。

家族企業社會資本治理下代際傳承的模式

（一）所有權傳承

家族企業治理模式對企業所有權傳承的影響并不是特別鮮明，但是也有一定的影響。首先，在所有權如何分配上，一般會采用諸子大致均分的分配原則，很少會采用一子繼承全部財產的分配方式。這一方面源于中國傳統的財產繼承思想，另一方面與家族企業采用家族化治理有關。在采用家族化治理的企業中，由于信任度的高低與關系的遠近呈正比，這促使家族企業一般都會首選家庭或者家族內部人員擔任企業的主要領導崗位，企業主的子女很早都會進入企業進行工作，并擔任要職，他們都為企業的發展貢獻了一份力量，在所有權的分配上也自然都會有自己的訴求，家族企業所有權的分配也必然會考慮到這些因素。其次，在所有權配置上，家族企業一般會把所有權牢牢掌控在家族手中，家族在企業中的持股比例一般都會很高，據《2014中國家族企業健康指數報告》在中國家族企業中，企業主家族平均持股比例高達75.6%，其中84.5%的企業家族持股比例高于50%，40.85%的企業主家族為100%控股。這種高度控股持股模式，既是家族企業進行家族化管理的需要，同時也是家族企業進行家族化管理的結果。把股權牢牢控制在家族手中，才能利用所有權的合法權威在企業中實行家長式的管理，而在企業中長期實行家族化管理的結果就是不放心外人，不放心把權力釋放出去，包括企業的所有權。

（二）經營控制權傳承

家族企業的社會資本治理模式在企業經營控制權的傳承上表現得更為明顯。社會資本治理模式的一個顯著特點就是企業的所有權和經營權相統一，從而節約了企業的委托代理成本。這種兩權統一的治理模式也就意味著企業不僅把所有權牢牢掌控在家族手中，同時也把企業的經營權控制在家族手中。為了讓這種經營模式持續下去，企業在代際傳承時自然會首選子承父業的傳承方式。有研究認為我國的家族企業在傳承時，選擇子承父業或者家族內部人員繼承的比率高達70%，而把企業交給職業經理人的比例僅為10%，另外20%的企業通過企業內部選拔培養來選擇繼承人。造成這種局面的一個最根本的原因就是中國社會的信任體系以家族信任和泛家族信任為主，制度信任薄弱，對與自己血緣關系越近的人越信任，離自己血緣關系越遠的人越不信任。因此，家族企業都喜歡把企業的經營控制權掌握在家族手中，并一代代的傳承下去。

子承父業的傳承模式很好的解決了家族企業的委托代理的問題，然而，這種傳承模式又會面臨另外兩個問題：一是企業主有多個子女都想繼承企業，二是企業主無合適子女可繼承企業。當第一種情況發生時，家族企業主通常會有兩個選擇，一是從多個子女中挑選出最合適的人來接管企業，這往往會導致企業內部子女之間的爭斗；二是對所有子女一視同仁，把企業進行分拆，各個子女各管一家，彼此獨立，這就是“分槽喂馬”的傳承方式。這樣雖然能避免子女間在企業內的爭斗，但是卻削弱了企業整體的競爭力，甚至導致企業四分五裂。當第二種情況發生時，家族企業的性質可能會發生變化。企業主要么被迫聘請職業經理人，把企業交給經理人打理，要么就是企業主家族退出企業的經營，采取出售企業的方式，來保全家族的財富。

家族企業社會資本治理下代際傳承的過程

以社會資本為治理基礎的家族企業，在其傳承過程中也表現出社會資本治理的特征，不論在企業的傳承選擇上、在企業傳承計劃的制定和執行上，還是在繼承人的培養和權力交接上，都體現出鮮明的社會資本治理的特征。

（一）傳承計劃的制定和執行

傳承計劃通常指推動管理權或所有權在家族內部轉移的必要準備，以確保家族和諧和企業的代際延續。傳承計劃的制定對傳承的成敗有重要的影響作用，傳承計劃的缺失是家族企業難以在代際之間延續的主要原因。Sharma（2003）等學者對傳承計劃的構成要素進行了較為系統的歸納，認為家族企業的傳承計劃應該包含繼承人的選擇和培訓、傳承后業務戰略的制定、在任者離任后的角色確定以及就傳承決策與關鍵利益相關者的溝通等四項要素。在采用社會資本治理的家族企業中，尤其是那些尚處于一代傳承的家族企業，其組織、計劃、制度類的東西相對薄弱，往往很少企業能制定出清晰、詳細、完備的傳承計劃，一些企業根本沒有什么傳承計劃，即使有傳承計劃，其傳承計劃往往也是粗略的、大概性的。對于繼承人的選擇和培訓等事宜往往直接融合在企業主的管理工作中以及企業主子女的教育和工作中，并沒有明晰的選擇和培訓計劃；對于傳承后業務戰略的制定以及在任者離任后的角色確定等方面的內容，往往也是粗略的，很難在傳承計劃制定之時，就給出明確的確定，甚至根本不體現在傳承計劃之中。而且這些企業在傳承計劃制定之后，往往隨著企業的發展和企業內外部環境的變化，也往往難以完全按照傳承計劃的內容進行傳承，企業主個人意志及其變化在傳承行為中起著重要的作用。然而，對于那些家族經商歷史較長，已經在家族中形成了一些固有的大家共同遵守的共同規范、以及共有的價值觀念和家族文化的家族企業中，這些固有的家族規范、價值觀念和家族文化會對傳承計劃的制定和實施有很大的幫助，可能會有相對較為完備的傳承計劃，并按照傳承計劃進行傳承。

（二）繼承人的培養

繼承人的培養是家族企業代際傳承過程中的一項重要內容，只有培養出合格的繼承人，才能放心把企業交給繼承人。和任何企業的繼承人培養一樣，接受各種教育和鍛煉以培養繼承人的綜合管理能力是繼承人培養的重點，然而，采用社會資本治理的家族企業，其繼承人不僅需要具備優秀的業務素質和管理能力，還需要具備豐富的個人社會資本。因此在繼承人培養中，還有兩項特殊的內容，其一就是繼承人個人權威的樹立，其二就是繼承人各種關系網絡的構建。

繼承人權威的樹立可以通過兩個途徑，一個是所有權和職位所賦予的法定權威，另一個就是通過個人能力、個人魅力等所形成的非合法權威，也就是個人魅力權威。現有研究認為，我國大部分家族企業中非合法性權威占據主導地位，合法權威居于輔助地位，與企業家個人魅力、家族關系緊密聯系的非合法性權威的重要性要高于基于行政權力的合法權威，因此，從深層次來看，成功的傳承要求繼任者不僅要有合法權威，更需要建立與上一代企業家等同的非合法性權威。基于此，對于家族企業繼承人來說，非合法權威的樹立尤為重要。法定權威是可以通過傳承行為實現的，而非合法權威則需要繼承人在日常工作中逐步積累。因此，這就需要在繼承人培養中，要特別注重其個人非合法權威的建立和累積。

采用社會資本治理的家族企業，關系網絡的重要性不言而喻。上一代企業主往往都擁有豐富的個人關系網絡，并利用這些關系網絡為企業獲取各種外部資源。繼承人繼承企業，如果這些關系網絡遺失或者不能再為企業所用，那么必然會對企業的發展以及傳承成敗產生影響。因此，在繼承人培養中，還有一項重要的內容，就是其個人關系網絡的構建。一方面要通過逐漸滲透或者有意識的傳承行為，努力的把上一代企業主的個人關系網絡移植到繼承人身上，另一方面繼承人要通過主動出擊的方式，積極構建自己的關系網絡。

（三）權力交接

采用社會資本治理模式下的家族企業，其權力交接也與社會資本有較大的關系。權力何時交接、如何交接（是逐步交接，還是一次性的交接）、交接的順利程度等都受社會資本因素的影響。因此，要想做到權力的順利交接，需要處理好幾個與社會資本有關的問題。

一是繼承人和企業主權威差距的問題。權威是家族企業社會資本治理的一個重要內容，是家族企業主的各種決策得到有效執行的一個重要依托。繼承人和現任企業主權威之間的差距會影響到權力的交接。二者之間差距越大，權力交接的阻力就越大。要想權力交接能及時、有效、順利進行，盡量縮小二者之間的差距就成了必要。

二是繼承人與家族企業老一輩尤其是創業元老之間的權威差距問題。老一輩尤其是創業元老跟隨著企業主一起創業、一起打拼，為企業的創立和發展做出了巨大的貢獻，他們在企業中具有重要的地位，也具有較高的權威。繼承人和創業元老之間權威的差距，會導致這些元老級的人物對繼承人的繼位有抵觸心理，甚至有不服從繼承人的情況出現。因此，要處理好繼承人與企業中這些創業元老級人物之間的關系、盡量縮小彼此間權威的差距，才能保證權力交接的順利進行。

三是繼承人與家族內企業成員尤其是兄弟姐妹之間的關系問題。家族企業是家族的企業，家族成員之間的關系對企業有重要影響。在家庭關系中，來自繼承人兄弟姐妹的敵對和競爭會對企業的平穩交接形成負面影響。兄弟姐妹與繼承人之間是否和睦，對繼承人繼承企業是否滿意，在很大程度上影響著權力的交接，兄弟姐妹之間的權力爭斗可能會導致權力交接的失敗。

參考資料

1.陳凌，馮晞著.2014中國家族企業健康指數報告[M].杭州：浙江大學出版社，2014，59.

2.彭曉輝.當代中國家族企業成長模式研究[M].長沙：中南大學出版社，2006，47-48.

3.王曉婷.越商家族企業代際傳承中權威的散失與重構[J].紹興文理學院學報，2013（3）：42-45.

（天津社會科學院企業所）

責任編輯：孫鐵銘