國有企業財務管理的問題及對策
——以A人力資源公司為例

蘭州商學院 馮玲

國有企業財務管理的問題及對策
——以A人力資源公司為例

蘭州商學院 馮玲

國有企業是我國國民經濟的重要組成部分，也是國民經濟的發展命脈，對我國經濟起著至關重要的推動作用。隨著我國經濟體制改革的深入，國有企業改革步伐不斷加速，企業財務管理也日益規范。但是目前，我國國有企業財務管理實施效果并不理想，需要及時采取措施，解決企業在財務管理過程中遇到的問題，從而促進國有企業的可持續發展。

內部控制 風險管理 效率

國有企業是我國國民經濟的重要組成部分，也是國民經濟發展命脈，對我國經濟起著至關重要的推動作用。從歷年的發展來看，國有企業在維持我國社會主義市場經濟健康穩定發展過程中扮演著中流砥柱的角色，其發展直接關系到我國居民生活水平的提高。近年來，隨著我國經濟體制改革的深入，國有企業改革步伐加速。黨的十八大報告指出，“要毫不動搖鞏固和發展公有制經濟，推行公有制多種實現形式，深化國有企業改革，完善各類國有資產管理體制，推動國有資本更多投向關系國家安全和國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域，不斷增強國有經濟活力、控制力、影響力”。國有體制改革對于國有企業而言不僅是一項巨大的挑戰，同時也是一個機遇。隨著國有企業改革的不斷深入，國有企業的管理也日益規范，作為企業管理不可或缺的組成部分，財務管理活動貫穿于企業經濟活動的整個過程之中，是當前國有企業改革的重中之重，只有科學、合理的財務管理，才能實現企業經濟效益最大化的目標，才能有利于國有企業的穩步發展，才能鞏固國有企業的改革成果。雖然現代化的財務管理體制和財務管理制度在國有企業中逐漸得到推廣和應用，國有企業財務管理水平也在一定程度上得到了提高，但是我國國有企業在財務管理上仍然存在著不少的問題，只有找到問題的根源，針對問題采取合理的解決措施，才能從根本上提高國有企業財務管理水平。本文在對國有企業財務管理進行簡要闡述后，選取A人力資源公司作為案例，找出其在財務管理方面存在的問題，并分析這些問題產生的原因。針對這些問題，本文在第三部分提出相應的改進對策。A人力資源公司雖然只是眾多國有企業中的一個縮影，但是其在財務管理方面存在的問題也是其他國有企業普遍存在的問題。希望通過本文的分析，能夠為解決我國國有企業在財務管理中存在的問題提供思路，為提高國有企業管理水平提供參考。

1　國有企業財務管理概述

財務管理是企業管理中重要的組成部分，是企業在一定的戰略目標指導下，對于企業的經營活動和投、融資活動實施有計劃、協調運作的各項財務管理活動，是對企業經營狀況和經營成果的評價，是監督企業經營管理各個環節的有效工具，更是企業進行預測、決策，實施戰略管理的基礎和依據。企業財務管理可以分為兩部分，一個是企業在組織財務活動過程中的管理工作，另一個是企業在處理財務關系時的管理工作。前者主要包括企業投、融資和資本分配，后者主要指在處理企業和投資者、債務人、政府、企業內各部門以及職工之間的財務關系時設計的管理工作。從現代財務管理角度而言，財務管理還包括企業的重組、兼并、收購、破產等。

國有企業財務管理是財務管理在國有企業當中的應用，對它的理解除了需要理解企業財務管理之外，還應充分認識到國有企業在國民經濟中的特殊作用。也正是基于此，國有企業財務管理有著自身的特點。第一，逐步向市場化財務管理方向轉型。傳統意義上，國有企業財務管理以國家財政為主，但隨著市場經濟的發展，國有企業應當將財務管理轉向以市場經濟為導向，推行經濟責任制考核和全面預算管理等現代化的財務管理制度。第二，擺脫困境是國有企業財務管理改革的內在動力。隨著市場經濟體制改革的不斷深入，一些傳統的國有企業“老態”凸現，在一定程度上拖累了國有企業的整體發展。可以說，國有企業財務管理是市場經濟倒逼出來的，對國有企業而言，再不改革將面臨著被淘汰的風險。第三，國有企業財務管理更加需要注重風險控制。在計劃經濟體制下，國有企業的財務管理由國家統收統支，“企業財富歸國家所有”體現得更為淋漓盡致，因而盈利和虧損都是國家的事情，企業管理者自身發展動力不足，且缺乏必要的風險管理意識。但是市場經濟在給予國有企業經營管理者充分自主權的同時，也要求其自行承擔相應的財務風險。因此，國有企業財務管理必須要加強風險管控。第四，國有企業財務管理必須走精細化管理路線。隨著信息技術的發展，企業競爭逐漸加劇，越來越多的企業進入微利時代，國有企業也不例外。因而要求國有企業的財務管理不論從全面預算管理，還是從企業內部核算，都要走精細化管理路線。國有企業財務管理應從細處著眼，對具體業務和崗位建立具體的規范制度和明晰的操作流程，不僅做好財務核算與監督，更要將財務管理理念延伸至企業生產管理、銷售管理等各個領域。

2　A人力資源公司的財務管理問題分析

本文以A人力資源公司（以下簡稱A公司）為主要研究對象，分析人才服務類國有企業面臨的財務管理問題及其原因。

2.1A人力資源公司簡介

A公司前身為A市人才服務公司，成立于1984年，屬于事業編制、企業化管理。2009年，A公司正式施行企業化改革，更名為現名。2012年，A市政府將另外兩家人才服務類國有公司的100%股權統一劃轉給A公司，推動A公司實現集團化運作，打造人力資源高端服務業領軍企業。整合成集團后，A公司總資產達到8.49億元，員工860人，服務內容包括：現場招聘、網絡招聘、人事代理、檔案管理、人才（勞務）派遣、服務外包、人才測評、人才征信、人才培訓、管理咨詢、高規格政府展會、流動黨員管理、青年職業見習、外籍人員服務、國際勞務輸出、法律咨詢、出國簽證、臺胞服務等幾乎所有的人力資源類服務項目。2014年，A公司全年共舉辦人才交流活動300余場，接待求職者240萬人次，擁有網絡會員單位10萬家，其人才學歷、學位驗證服務量占全國總量1/5。正是因為依托A市獨特的人才吸引力，A公司逐漸從地區性人力資源服務公司邁向區域性、全國性大企業。在迅速壯大的過程中，A公司高效的財務管理顯得尤為重要，如何在確保資產總量不斷上升的同時，企業效益穩步提高，成為公司管理層不得不思考的難題。

2.2A人力資源公司財務管理方面的問題及其原因分析

2.2.1財務管理的內部控制機制仍不健全

國有企業在發展過程中受到國家的政策影響較大，股權的變動較多，財務管理的內部控制機制很難進行適時調整，一些落后的內部控制機制被逐步淘汰，導致企業財務管理的內部控制機制不健全。A公司2012年接受另外兩家人才服務類國有公司的100%股權，開始集團化運作，但是內部控制機制并沒有進行相應的集團化調整。從另一個角度而言，A公司尚未建立與集團化運作相適應的財務管理內部控制制度和機制。自從與另外兩家人才服務類國有公司合并后，A公司財務賬務更多，也更為復雜，但是由于財務管理內部控制機制不健全，存在賬簿設置不規范、會計科目使用不規范、原始憑證不規范以及會計檔案不規范等情況，對公司財務管理不利。

2.2.2財務管理促進效率提升作用不明顯

企業財務管理最重要的一個作用便是通過財務管理，找出企業存在的問題，并提出解決方案，促進企業效率的提升。財務管理人員通過對財務指標的經常性的計算、預測、整理、分析，肯定企業當前的成績，揭露存在的問題，查找問題的根源，并提出改進措施，促使企業不斷提高經濟效益。當前A公司提供的服務業務已經包括了幾乎所有的人力資源類服務項目，逐漸從地區性人力資源服務公司邁向區域性、全國性大企業，但是財務人員對于財務指標的分析不足，公司財務管理促進效率提升的作用尚不明顯。

2.2.3財務管理人員的素質有待提高

國有企業長期以來受到國家的政策扶持較多，國家“干預”也較多，A公司財務管理部有財務管理人員近30人，但是整體財務素質水平不高，大多數財務人員對自己的要求不高，只要會做賬就行，而對于公司財務信息的了解較少，對財務數據的分析能力較弱，更難利用這些財務信息為公司財務決策提供依據，無法深刻體會公司相關財務決策的實質。因而，在財務管理工作中不可避免地出現各種各樣的問題，這些低水平的問題不僅不能提高財務人員素質，反而加大了財務工作量，進一步降低財務人員提升自身財務水平的積極性，進而惡性循環，最終造成整體素質不高的結果。從當前情況來看，大多數的國有企業在財務管理方面對現代財務管理制度的認識不清晰、落實不到位，甚至存在財務管理人員專業能力和知識水平不達標的情況，同時財務工作后續培訓較少，財務管理人員知識體系更新不夠，現有知識遠遠不能滿足現代化國有企業的發展需要。

2.2.4財務資源的實際利用效率略顯低下

自從合并了另外兩家人才服務類國有公司的100%股權后，A公司的閑置資金較多，但是在A公司內部，有些財務人員認為閑置資金越多越好，可以隨時周轉，但有些財務人員認為越少越好，要最大程度利用，于是由于沒有統一的決策意見，造成公司賬面閑置資金一直保持在較高水平，同時也失去了獲得收益的可能性，財務資源的實際利用效率較低。再者，國有企業普遍存在預算支出與實際支出差距較大的情況。究其原因主要有三：一是基本費用支出控制不嚴；二是專項資金支出和基本支出界定不清；三是對基本經費和項目經費的管理進行事后核算，資金濫用監管不足。這些原因都導致包括A公司在內的國有企業資金實際利用效率較低，同時也沒有將資金的使用效率評價與考核機制落到實處。

3　A人力資源公司財務管理的改進對策

3.1強化財務管理的風險意識

一是通過各種方式的培訓提高國有企業財務管理的風險意識，使財務人員充分認識風險管控的重要性；二是通過組織實施公司內部控制和全面風險管理體系建設，規范財務管理流程，查找內部控制制度流程存在的缺陷，制定風險管控措施，使各崗位尤其是財務崗位人員風險管理業務能力逐步提高；三是健全國有企業全面風險管理制度和內部控制機制，使企業全面風險管理和內部控制體系建設程序化、規范化、制度化，制定企業內部控制手冊，為建立健全長效機制奠定基礎；四是促進集團化的國有企業縱深推進風險管理和內部控制體系建設，在完善集團本部財務管理職能風控體系建設的同時，將全面風險管理理念向各下屬子公司推進，形成覆蓋全集團公司的全面風險管理體制。

3.2完善財務管理的決策機制

要根據國有企業的實際情況，完善財務管理的機制，尤其是決策機制。一是建立相應的決策委員會，通過委員會的規范監督，進一步落實財務管理決策機制。二是發揮監事會的重要作用，通過監事會實現對國有企業的全面、有效監督。三是落實國有企業“三重一大”制度，即重大問題決策、重要干部任免、重大項目投資決策以及大額資金使用，必須經集體討論作出決定。四是加強投融資決策管理，充分發揮財務杠桿作用，真正實現財務管理目標。

3.3提升閑置資金的使用效率

未來國企改革的基本思路應該是“精細化分類改革”，我國國企改革與發展應該進入“分類改革與監管”的新時期。從這個意義上而言，國有企業未來將逐步實行集團化發展，集團化的發展趨勢使得國有企業財務與資金管理趨向集中化。如何合理運用企業集團資金體現著國有企業財務管理水平的高低。國有企業應當從追求企業價值最大化的角度出發，重視長期資金投資與管理，避免出現流動性不足的前提下，提升企業閑置資金的使用效率。一方面加強對國有企業資金的管理，完善資金內控制度，通過預算制度準確預測并合理安排資金需求量，根據企業內部現有資金存量合理有效地籌措資金，提高資金管理效率；另一方面對于閑置資金通過合理的期限安排進行投資，同時密切跟進資金收支和對外擔保等重大決策，防止過度投入，提高資金使用效率。

3.4加強財務管理的績效評價

隨著政府對國有企業的管理從直接管理逐步轉向宏觀調控、政策引導的間接管理，開展財務管理的績效評價成為轉變國有企業監管方式的重要途徑，也是加強國有企業監管、促進扭虧增盈、提高企業經濟效益的有效手段。加強國有企業財務管理的績效評價，對于提高其經營管理水平和財務管理水平有著重要意義。一是開展國有企業效益評價，進一步加強投資控股企業匯集信息披露的質量和經營管理水平的提高，完善企業法人治理結構；二是有利于政府對國有企業生產經營目標的考核，是履行資本與財務監督的手段，是加強財務監督管理的體現；三是加強對國有資本進行監督的重要手段。

3.5加大財務人員的培訓力度

國有企業財務管理的好壞和財務管理人員綜合素質密切相關，只有不斷提高財務管理人員的綜合素質，才能促進國有企業財務管理工作的順利、高效開展。國有企業財務管理對財務人員提出了較高的要求，不僅要具備專業的工作能力，還要有較高的政治覺悟，并且要求其不斷學習，不斷創新，擴大自身知識結構，提高自身專業技能。另外，財務人員僅儲備專業知識是不夠的，還需要懂得應用，要利用所學知識，結合企業實際情況，分析當前財務管理中存在的問題，真正實現財務的有效管理。因此，應加大財務人員培訓力度，武裝頭腦，提高動手能力，進一步提高財務管理工作效率。

4　結語

國有企業控制著我國國民經濟的命脈，在市場經濟體制改革不斷深入的背景下，國有企業面臨的競爭更加激烈，財務管理的重要性也不斷凸顯。雖然當前國有企業存在的財務管理方面的問題較多，但是這些問題的解決不是一蹴而就的，國有企業應當抓緊轉變財務管理觀念，不斷建立健全相關財務管理制度與機制，充分運用現代信息化的財務管理手段做好財務管理工作，進而在競爭中占據主動地位，為促進國有企業的進一步發展奠定基礎。

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F275

A

2096-0298（2016）07（a）-027-03

馮玲（1979-），女，甘肅白銀人，蘭州商學院，本科，會計學，會計師，主要從事國企內部審計、財務管理方面的研究。