企業再造中的文化變革

□文/朱傳杰

（安徽財經大學工商管理學院安徽·蚌埠）

企業再造中的文化變革

□文/朱傳杰

（安徽財經大學工商管理學院安徽·蚌埠）

20世紀90年代哈默和錢皮共同提出了企業再造的新思想，自此掀起了一場企業管理的變革。然而，經歷了20多年的進程，連哈默本人亦驚嘆其成功率僅為20%。可見，單純從流程來再造企業是不夠的，還需要其他的一些同步工程。本文在分析企業文化變革必要性的基礎上，從培訓優良的價值觀、確立以人為本的信念、建立學習型組織、展示企業文化的個性特征等四個方面闡明了企業文化變革的核心內容，進而就我國企業再造過程中，企業文化變革的幾個關鍵問題進行探討和思考。

企業再造；企業文化；企業文化變革

原標題：試析企業再造中的企業文化變革

收錄日期：2016年7月20日

1993年邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮發表了震驚世界的《再造企業——工商管理革命宣言》，從此拉開了企業再造研究的序幕。西方學者對企業再造理論作了大量的研究，出現了許多以企業再造為主題的專著和文章，分別對其不同的問題進行研究。如美國克蘭菲爾德管理學院的J-Peppard和P-Rowland對業務流程再造（BPR）的概念進行了剖析，并強調了BPR的“再造”和“創新”特性，論述了BPR與TQM（全面質量管理）、JIT（準時生產方式）等其他管理理論的區別。還有一些學者則針對BPR的不足，提出了新的觀點與見解，不同程度地豐富和發展了企業再造理論，如再造的先驅者之一詹姆斯·錢皮經過幾年的再造實踐后認為，伴隨著企業流程的再造，企業的戰略與文化等都要進行相應的變化，僅僅局限于企業內流程的再造是不夠的，因此他開始用“企業轉型”（BT）這一概念來替代BPR，以便能更好地涵蓋再造流程所引致的組織轉變。哈默本人也意識到，人的理念和價值觀的變化關系到再造流程所產生的成效持久與否。

一、企業再造中實施企業文化變革的必要性

企業文化是在一定的歷史條件下，企業成員所共有的反映企業特色的基本假設和信念。企業文化一般意義上是指企業全體員工在長期的經營管理與生產實踐中形成的共同的價值標準、基本信念、思想作風和行為規范等。它是企業理念形態文化、制度形態文化和物質形態文化組成的復合體。

（一）企業文化是企業再造成功的保證。流程是企業再造的核心領域，而企業的流程與企業的獨特個性及文化等有著密切的關系。企業文化是企業再造獲取成功的基本保證。

兩個有著明顯文化差異的企業，其流程也會有很大的差異，如一家德國公司的塑鋼窗制造流程有19道工序，而一家美國公司同樣生產塑鋼窗，流程卻只有13道工序。其差異在于兩家的企業文化不同，德國公司信奉的是“質量取勝”，而美國公司追求的是“迅速滿足顧客需求”。企業再造過程中，企業文化會潛移默化地影響流程的設計。更重要的是，如果一個企業的再造工程沒有良好的企業文化做基礎，則很難走向成功。

當企業的流程改變時，企業的文化也必須重新塑造。傳統的企業文化是與企業層級式的組織結構和變化不很激烈的市場環境相適應的，它要求員工以“服從”為中心。企業再造理論要求企業徹底揚棄傳統的企業文化，建立一種新文化。新的文化能夠使員工通過自律的工作達到更高層次的自我實現和自我滿足；新的文化能夠充分發揮員工首創精神和工作熱情。企業再造究竟需要什么樣的企業文化呢？可以說找不出一種“標準”的企業文化適用于所有再造的企業。但有人觀察了幾百家再造的企業后，發現他們的企業文化有著某些共同的特征：永遠保持最強的競爭力；甘冒風險，先發制人；適應變革，敢于決策；齊心協力，通力合作；心胸開闊，注意吸收信息，能正視企業存在的問題；信任別人，同時取信于人；尊重他人，同時自尊；敢作敢為，敢于承擔責任；根據何個人的表現評價員工，同時也接受別人的評價與獎勵。

（二）企業文化再造是企業再造的關鍵。企業文化是員工們所具有的“共同的心理程序”，是一種心理認同和文化的共享，是企業員工能夠能聚在一起進行生產經營的前提條件。企業文化的作用就在于通過員工對企業價值觀和行為規范的認同來實現對員工行為的控制，這種控制是潛意識的、微妙的，是群體共同價值觀內化在員工身上后的自我管理。要使企業文化充分發揮作用，必須隨著企業的發展不斷進行自身變革。

智力社會下的企業經營管理模式是指在企業里形成某種特定的文化觀念，以共同的價值標準、道德標準和文化信念為核心，以最大限度地調動企業職工的積極性和潛在能力，將企業內各種力量聚集于共同的指導思想和經營哲學之下，齊心協力地實現企業的目標。所以企業再造的關鍵正是企業文化的再造，當然再造的企業文化是要求與企業整體目標發展相適應的企業文化，其核心是提高企業核心競爭力，而絕不是形式的、流于表面的、實質上是落后的企業文化。

先進的企業文化重視人的因素，強調精神文化的力量，能用一種無形的文化力量形成一種行為準則、價值觀念和道德規范，凝聚企業員工的歸屬感，發揮其積極性和創造性，引導企業員工為企業和社會的發展而努力，并通過各種渠道對社會文化的大環境產生作用。在企業生生不息的發展中，企業文化成為可以遺傳的企業基因。

企業文化對于企業再造的意義，著名的通用電氣公司總裁杰克·韋爾奇在20世紀90年代曾這樣闡述：“單單只做到改革、組織扁平化、機械化及自上而下的評估方法，這些在80年代的改革模式，已跟不上20世紀90年代變化的腳步。要成為90年代的勝利者，必須營造一種新的文化——讓人們能夠快速前進、更清楚地與別人溝通，以及讓員工能夠同心協力服務多元需求的客戶。”這就是說，營造適宜的企業文化氛圍，既是實現企業再造目標的重要保障，更是企業的競爭力根本所在。因為各種競爭最終都歸結為企業人才的競爭，所以必須要創造一種團結、向上、敬業、盡職、高效和充分發揮人潛力的企業文化。正是從這一點出發，近年來人們對于“學習型組織”的概念越來越感興趣，把它看作釋放組織中集體人力資源潛力的手段。杰克·韋爾奇就成功地通過“克頓維爾”在GE掀起了一場文化革命，創立了以“合力促進”為標志的通用企業文化。

二、企業文化變革的內容

企業再造工程不是對原有的東西修修改改或進行局部改變，保持原有的組織結構完整不變。它是要拋棄運作已久的規程，并對企業再造產品或服務向顧客傳遞價值的工作過程進行重新審視。這里重要的問題是要求在企業文化觀念和駕馭觀念上的突破，要進行一場深刻的企業文化，特別是企業價值觀上的革命。從這個意義上來講，企業文化變革可以從以下幾個方面著手：

（一）培育優良的價值觀。企業價值觀以及體現價值觀念的企業精神是企業文化的核心，培育優良取向的價值觀是企業文化再造的首要任務。要確立企業共有的價值觀體系和企業精神，首先，要提煉新的企業價值觀。樹立追求卓越、創新不止和靈活應變、服務人類的價值觀念；其次，推銷企業的價值觀。理念必須傳遞出去，就好像介紹新產品的廣告宣傳一樣，企業價值觀應當一而再、再而三地呈現在員工的面前，以使企業文化做到春風化雨，潤物細無聲；最后，要實踐企業價值觀。企業領導要以身作則、持之以恒地貫徹執行，使共享價值觀和企業精神轉化為全體員工的自覺行動，并進一步習慣化，而對員工符合價值觀的行為公開贊揚和激勵，將是鞏固價值觀的有效方法。

（二）確立“以人為本”的信念。“以人為本”的信念，有人把它總結為“3P”理論：企業即人、企業靠人、企業為人，其核心是尊重人、激發人的熱情，其著眼點在于滿足人的合理需要，進而調動人的積極性。在企業再造中，人員配備、等級鏈、人事關系，會有一些調整變化，這必將給企業員工的精神方面帶來很大的壓力，而技術設備的更新也帶來了人員的裁減，這個時候就更應當注重員工的情感、最大限度服從他們的意愿。零售業巨頭沃爾瑪前任總裁薩姆·沃爾頓對此提出過“員工是企業合伙人”的企業口號。薩姆非常重視人的作用，在大幅度更新技術后，他說：“這些高技術設備離開了我們合適的管理人員，以及為整個系統盡心盡力的員工都是完全沒有價值的。”他一直致力于建立和員工的合伙關系，并使沃爾瑪的40萬名員工團結起來，將整體利益置于個人利益之上，共同推動沃爾瑪向前發展。

（三）建立學習型組織。為了適應新一輪的市場競爭，企業必須鍛造成為學習型組織。如何才能成為一個學習型組織呢？企業在制定總體目標后，就要再造企業文化，調動一切有效的激勵方法，包括員工的自我超越修煉、心智模式修煉、共同愿景修煉、團隊學習修煉、系統思考修煉，使企業真正成為學習型組織。在這個問題上，把握以下環節是關鍵性的：（1）清晰的目標：對最重要的目標有清醒的認識，要不斷理清自己真正的愿望，實現自己內心深處最想實現的愿望；（2）良好的溝通：高效團隊必不可少的條件是良好的溝通，這樣群體成員才能有暢通的渠道進行信息交換，形成相互之間的信任，大家才能有一致的想法和情感；（3）團隊學習：整體協作并不是個人冠軍的集合體，每個120高智商的人集合在一起，集體的智商可能只有60，不重視整體配合與協作，企業將最終失去競爭力；（4）終身學習：競爭力最強的組織是終身學習的組織；（5）向他人學習：組織不能只從其自身學習，組織外部存在更多、更豐富的知識，聰明的管理者懂得虛心向他人學習可以使自己獲益匪淺，在這里應引入“SIS”（STEAL IDEAS SHAMELESSLY偷點子，不怕羞）的觀念；（6）向同行學習：同行有更多可供學習的經驗和“共同語言”，向同行學習對本企業具有特殊重要的意義；（7）向顧客學習：顧客是使用產品的專家，他們可以提供最新的產品信息、產品使用情況、產品服務反饋、不同產品的優劣以及對產品的改進意見；（8）從知識傳播學習：從各種會議、經驗交流、參觀觀摩、研討會、培育培訓、報告會中學習；（9）從失敗中學習：人們從有價值的失敗中學到的東西往往比從無意義的成功中學到的多得多。有價值的失敗可能使人產生頓悟，無意義的成功可能使人渾渾噩噩；（10）從過去的經驗中學習：審視和總結過去的成敗得失是一種最經濟有效的學習方法，不愿意抽出一點時間整理一下自己的過去，白白讓大好的學習機會溜走是不明智的。

（四）展示企業文化的個性特征。在企業再造中，企業文化更應突出本企業的特色，體現本企業獨具一格的價值觀、經營理念和行為方式。企業文化作為企業的核心競爭力的組成部分，具有不可模仿性，而它的獨特性或不可復制性也正是企業差別化戰略的具體體現。有研究表明，做不可復制性工作的回報比是1∶3，做容易復制工作的回報比是1∶1，而做可復制性工作的回報比是3∶1。最近理論界近乎形成了這樣的共識——企業的核心競爭力其實就是最難模仿的能力。企業文化的獨特個性使企業在企業精神的概括和提煉、表達和宣傳乃至實踐上，都將越來越突出個性，不求其全，但求其特，求其有獨具的文化魅力。比如，同為服務于客戶的思想，通用電氣公司稱為“視客戶為贏家”，麥當勞提出“用100%的服務讓顧客得到101%的滿意”，而我國的海爾企業則是“真誠到永遠”，企業及其文化的個性無不鮮明地呈現在客戶面前。

三、我國企業再造過程中企業文化變革的側重點

從事企業研究近30年之久的清華大學教授張德認為，企業的核心競爭力主要是企業文化，但目前國內企業在這方面還有較大差距。雖然企業文化的內涵涵蓋了企業的指導思想、經營理念、價值觀念、行為準則、道德規范、文化傳統、風俗習慣、管理制度以及企業形象等諸多方面，但就我國企業的具體情況來說，應著重把握以下幾個側重點：

（一）理念再造。導致中國企業在近幾年失敗的一個重要原因是理念的缺失和價值危機。我們很多大企業，大面積處于有術無道的狀態，它們沒有理念，沒有清晰的價值主張和堅定的價值追求，他們只關注企業利潤，或者最大化利潤，而沒有考慮自身的可持續發展，急功近利而目光短淺。

理念包括企業的核心價值觀和核心目的，它是企業在成長和變革中把組織聚合起來的粘合劑。企業理念再造的關鍵不在于多么精彩的表述，而在于對組織的核心價值觀和目的的深入理解。同時要把核心價值觀和核心能力區別開，核心能力是戰略上的概念，用于界定企業的能力——你最擅長做什么；而價值觀把握的是企業的支持與主張，以及企業存在的理由與依據。先進企業的能力可以學到，但理念卻不容易學。這也就是為什么國內很多企業學海爾的經驗卻很難學到手的關鍵所在。海爾根據環境變化的要求進行業務流程再造，在內部以市場鏈相連，成立商流、物流和產品本部，從表面上看，這應該不是很復雜的再造，但是為什么這么多的企業學海爾總是學不到呢？原因就在于海爾的整個流程是建立在多年以來形成的海爾文化、海爾理念的平臺之上的，張瑞敏在1984年企業虧損147萬元的創業年代首先提出的就是企業文化先行、企業理念先行。擁有正確的、不斷創新的理念，才具有最強的競爭力。缺少這樣的文化、理念基礎，流程再造只能是無源之水，無本之木。這也是我們很多企業喜歡跟風，花大量金錢來搞流程再造，請咨詢、買軟件、添設備、搞培訓，卻收不到預期效果的原因之一。所以說，我國企業的實際是缺乏理念，企業再造必須先從理念的再造開始。企業需摒棄那些短期的目標，從日常活動中提煉出最本質的、最核心的主張，濃縮成一兩句話，經過修改論證最終確定下來，并推廣到每一個員工，深入人心，才能真正具有生命力，對企業的發展變革起到黏合作用。

（二）發揮企業家在企業文化建設中的中堅作用。企業文化的變革只能是自上而下，需要企業高層的支持，因為只有企業的高層領導者才有改變企業價值觀和深層結構的權力。有遠見的企業家是十分重視企業文化建設的，因為他們意識到企業文化是一種凝聚人心，提升企業競爭力的無形力量和資產，是企業生存和發展的原動力。同時，他們須以身作則，積極通過言行舉止傳達新的企業文化。從某種意義上講，企業家應是企業文化的第一設計者、第一身體力行者、第一宣傳者。因此，企業家應當在高度的文化自覺和扎實的文化定力方面加強自身文化能力的修煉。

（三）吸引全員參與。我們看到，有些企業講“以人為本”帶有很強的作秀成分，需造勢時大喊“以人為本”，可需要利潤時就“以錢為本”。也有些企業，企業文化建設只有高層管理者的思路而無全員行為，只有廠長（經理）的積極性而無職工群眾的參與，依然停留于“老板文化”層面。文化有很強的慣性，變革中會有障礙和阻力。現存的價值取向、行為模式、管理作風和基礎結構都可能成為變革的對象，而員工對未來不確定性的擔憂及對變化的恐懼心理會形成變革的阻力，這種阻力是無法完全避免的，但是可以探索出一套有效的策略，將變革阻力減少到最小。企業要進行廣泛的溝通和交流，讓員工充分了解企業文化變革的目標、意義及影響，取得員工的理解和支持，共同改變不合時宜的價值觀和行為。高品質的企業文化須是“全廠行動”、“全員參與”，這樣的企業文化建設才能“化”得起來，“高”得上去。

（四）優化企業文化建設。優化企業文化建設，就是為增強企業整體素質所進行的文化教育整合和文化創新。它包括優化理念、優化制度、優化管理、優化形象、優化人文氛圍。

1、優化理念。成功企業的秘訣是：一個有價值的理念是成功的先導。理念決定思路，思路決定出路。

2、優化制度。經濟學家創造了一個新名詞——制度利潤，也就是說一種先進的制度可以給企業帶來超出一般水平的先期利潤和長遠利益。重慶長安公司流行一句話：管理的靈活或許是一種藝術，制度的靈活肯定是一種災難。

3、優化管理。統計表明，國有虧損企業80%是因管理不善，只有20%才是政策造成的，因此優化管理是最大的挖潛。它包括兩方面：一是科學管理。“創建學習型企業”就是一種方向；二是人性化管理。通過人文精神的倡導、人性的關注、人道的關懷，人性的理解、人格的健全，使管理效率達到極至。天津華特公司提出的“家庭式溫暖、學校式教育、軍隊式嚴格”可稱作是其中一種。

4、優化形象。良好的企業形象是一種無形資產，優化形象是對企業未來的投資，好的企業形象是時間的積累，更是文化的積累。知名度不等于美譽度，更不等于忠誠度，絕不是靠金錢造勢造出來的。優化形象可從CIS系統戰略設計入手，也可從企業形象的診斷中找出問題，排出ABC，分輕重緩急逐一解決。

5、優化人文氛圍。良好的人文氛圍猶如雨后清新的空氣，對員工創造力的伸展、人格心理特征的完善十分有益。一個相對公平的環境、一個讓人充滿信心的崗位、一個體恤員工的領導對員工來說比擁有財富還重要。優化人文氛圍，取決于企業領導人，其心智水平、精神境界和人格追求每日每時都影響著員工，領導人的公正、激情、開明、民主，可使員工得到多方面滿足與愉悅，從而使創造性得到最大伸展；優化人文氛圍，一定要孕育快樂因子。人是追求快樂的，如果工作不能給人帶來快樂，這種工作對員工講就失去意義，再輕松的工作也會成為一種苦役。銀川鐵路分局的石咀山車輛段和迎水橋機務段在大漠荒原建起安居樂業的生活環境，起到了留人栓心、塑形的很好效果。

四、結束語

科技進步，特別是計算機和網絡技術的普及應用，促進了經濟發展和社會進步，同時濟全球化使市場競爭更加殘酷。在當今知識經濟、信息時代里，每一個想生存下去的企業，都必須不斷地進行創新，不斷地用自己的新優勢更新自己曾取得輝煌的舊優勢，適應外部環境的變化，才能生存并獲取競爭優勢，這就要求企業文化也必須隨之進行必要的變革。企業為更好地滿足市場需要，必須圍繞實現企業關鍵目標和提高核心競爭力來設計工作流程。企業管理的變革，要求企業文化隨之變革，以創造支持變革的企業環境。

總之，企業文化是企業素質的綜合體現，是知識經濟時代生存發展的土壤。我們要適應經濟全球化和知識經濟發展要求，要取得企業再造的成功，必須建設富有生機與活力的企業文化。

主要參考文獻：

［1］沃特金斯，馬席克.21世紀學習型組織.世界圖書出版公司，2001.7.

［2］約翰·科特等.變革.中國人民大學出版社，1999.11.

［3］尼爾·格拉斯.管理宗師.中國標準出版社，2002.1.

［4］程崇仁.中華傳統管理文化精神.合肥工業大學出版社，2008.6.

F27

A