財務集中管理在成品油銷售企業的應用實踐

摘 要：受各方面條件的限制，在財務管理模式上，成品油銷售企業還是按照行政區域層層設置，形成了管理層次多、成本費用高、資金分散、效益低等不利的局面，本文對財務集中管理在成品油銷售企業的應用實踐進行探討，提出財務集中管理在應用中的幾點思考，為財務集中管理全面推廣提供參考。

關鍵詞：財務集中管理；銷售企業應用實踐

國際領先企業的財務管理工作朝著集約化、專業化、標準化和信息化的方向發展，朝著會計核算與財務管理職能分離，以及全球財務共享轉變，財務集中管理作為一種先進的財務管理模式，已經成為企業管的方向。本文以某石油公司財務集中核算為例，對推行財務集中核算的必要性進行論述，同時提出具體的應用思考，以推進整合財務內部資源，防范決策風險，提高效率和競爭力。

一、成品油銷售企業實施財務集中管理的必要性

1.成品油銷售行業發展的需要

隨著成品油市場開放，市場的經營主體和投資主體呈現多元化，競爭尤為激烈。財務戰略作為公司整體戰略的一部分，也要與時俱進、順勢而為，推進企業提高核心競爭力。實施財務集中管理正是實施新時期下財務戰略的重要路徑，是深化財務管理的重要舉措，也是公司推進內部管理一體化的必然要求。

2.成品油銷售企業內部體制變化的需要

隨著國內成品油銷售行情的變化，成品油銷售上游公司加大對資源配置和結算價格的管控，傳統利潤中心的省級公司權限進一步收縮，費用剛性增加與日趨偏緊的預算之間的矛盾日益突出，倒逼省級銷售公司創新管理模式，運用財務集中管理的手段來強化核算統一性、規范性，實現管理上提質。

3.成品油銷售企業管理提質的需要

目前，國內成品油銷售企業，在會計核算上存在管理層次多，控制環節多、數據分散、運作效率低等問題，不僅加大了費用預算控制的難度，也增加了資源投入，提高了資金占用，降低了運營效率。實行財務集中管理可以簡化核算層級，優化資源配置，提高數據的集成性，降低資金風險，是公司管理質量的必然需求。

4.成品油銷售企業財務工作轉變職能的需要

傳統、分散的財務核算模式下，會計數據共享性、及時性差、財務人員受行政體制約束大，會計信息質量不高，有限的資源被過多的分配至日常核算中，會計工作還停留在傳統的核算會計階段，財務管理的職能發揮不到位，對于決策支撐、風險監管的能力還有待提高，財務工作整體工作層次不高。推進財務集中核算，將有限的資源從日常核算中解放出來，提高會計信息質量，加大財務預測分析和管理職能，是推進財務職能轉變、提升工作層次的必然需求。

二、財務集中管理在成品油銷售企業的應用

某成品油集團公司早在2000年開始進行著手財務集中管理的調研和論證，在會計集中核算管理的機構和職責劃分、集中核算管理的辦法、結算和納稅等方面總結經驗，結合運行機制和管理機制的改革，2015年開始在成品油銷售公司省級層面（以下簡稱“省公司”）全面推廣。

1.資金集中核算

在資金集中支付方面不改變現有省、市兩級公司的業務審批權限和流程，將地市公司的資金支付權限和業務具體操作統一上收至省區公司集中處理。集中支付的范圍包括：費用報銷付款、員工薪酬發放、員工個人借款、商品采購付款、投資工程付款、稅金付款、內部賬戶轉款等全部對內外付款業務。

2.會計集中核算

省公司實施財務共享服務中心建設，即將地市公司財務核算職能全部集中在省公司，讓更多的財務人員從核算中解脫出來，將工作的重點轉移到決策支持、預算預測、財務籌劃、稅務籌劃、控制評價等高附加值的工作上來，從而實現財務會計向管理會計的轉型升級。自2014年開始先后有8家銷售企業不同程度的嘗試了以省為單位會計核算集中共享工作會計核算標準化、規范化水平明顯提高，會計報表質量得到進一步增強。

3.全面預算管理

實行“統一管理、分級負責”的預算管理體制，將成本、費用、收入及分配等全面納入集團預算，加強對產品流向、資源配置、產品收入和支出要素的管理控制，從而使集團公司更加全面、系統地了解自己內部的各單位實現總部戰略與規劃的具體過程，給集團公司提供一種透明的、可信度高的信息保障。

三、財務集中管理應用過程中幾點思考

財務集中核算牽扯到流程再造、權限的重新分配、人員的穩定等諸多事宜，在實施過程中，矛盾難以避免，需要處理好各方面的關系，解決好以下問題：

1.處理好集權和分權的關系

財務集中管理并不是所有權利的集中管理，更不是分權管理。集權和分權辯證統一，既不能全放又不能管得太死，要做到因地制宜，收放自如，監管有力，核算到位。一般而言，集權式的資金管理更具全局觀，有利于提高資金籌措和使用效率，因而更能保證公司整體戰略目標的實現。而分權式在提高各下屬單位的積極性、抓住市場機會、減少決策失誤等方面具有集權式所無法比擬的優勢。通過全面的預算管理，通過業績考核的辦法，將與生產經營相關支出的事權下放于分公司，便于分公司及時抓住市場機會、減少決策失誤。

2.處理好專業化管理和財務集中化的關系

在財務集中化過程中，涉及省公司、核算中心、分公司、加油站四個層面，流程多而繁，要管理流程跟上財務集中的步伐，須利用專業化管理，對流程進行再造、優化，減少環節和層次。在省公司層面，從業務專業化的角度實施成本項目分類管理，實行歸口管理，由各專業部門牽頭歸口成本在省、市的垂直落地管理，對于同類的成本項目實施集中辦理，變零星報銷方式為團隊方式，費用統一核銷，降低核算工作量。

3.處理好業務均衡性和及時性的關系

多層次核算的體制下，各單位設置多人核算，時間比較充足。集中后，每個核算人員核算2-3個公司，業務量比較多，受傳統習慣影響，每周五及月度最后一周呈高度集中的狀態，在業務提報量達到峰值時，集中核算組及資金支付組工作量達到超飽和甚至超負荷狀態，業務處理的及時性受到影響。我們要制定業務處理時間節點表，配合預算和資金計劃實施，確保分公司業務均衡提報，核算人員做到及時入賬。

4.處理好財務集中和信息化之間的關系

（1）信息系統功能不完善。財務集中管理對信息系統的依賴性增強，財務核算完全依仗信息系統固化流程，形成財務數據，但目前部分信息系統的功能拓展性不強，是制約財務集中的關鍵因素。要進一步完善系統的配置，滿足財務集中化需要。

（2）信息系統間的關聯性差。目前在用的信息系統多且分散，系統間的數據共享憑借系統接口數據傳輸來完成，部分系統之間沒有接口，信息系統的整體性規劃不足，也是制約財務集中管理推進的重要因素，需要在借助公司整體信息化發展戰略，提高財務系統與業務系統的集成性。

5.制定統一的財務核算制度及標準

在多層次核算體系下，各單位都有自己個性化的核算制度和標準，加上各單位核算人員對政策、內部管控制度理解不盡相同，導致核算、費用標準和審批程序等執行尺度不盡相同，這樣影響會計信息的可比性與真實性；集中后，要制定全省統一的財務核算制度和標準，做到制度先行，如授權制度、費用標準以及報銷流程等。

6.合適的組織機構模式

實施省級財務集中管理，就要求有相應的財務部門組織機構與之相適應，地市公司財務部如何定位、設置？財務會計身份如何定位？會計核算中心、資金管理中心是否分別設置？這些都取決于公司的發展程度、規模和業務繁雜度。在進行財務相關機構設置時，要避免多頭管理，工作職責要明確，崗位設置要滿足不相容的要求，同時設置還要有利于業務的開展和各項信息的傳遞。在設置時還要突出稽核的重要性，由于集中后，財務的稽核工作由實地變為遠程稽核，如何保證遠程稽核的質量？這就要建立一批高質量的稽核隊伍，且需要稽核相關的稽核制度和考核制度與之配套。

參考文獻：

[1]趙艷華.財務集中核算在中石化集團的應用及效果[J].時代金融，2011，21.

[2]楊信.中國石油成品油銷售財務集中統一核算的業務流程再造研究[J].西南石油學院，2004.

作者簡介：袁照兵（1976- ），安徽省肥西縣人，男，專科學歷，會計師，現在中國石油安徽銷售分公司從事內部財務管理工作，具有較為豐富的會計、財務及風險控制等方面的工作經驗