培養領導力不能只靠“講”

趙少賓

盡管領導力在企業中備受重視，但其培訓效果卻始終難以評估，甚至很多人認為領導力是管理者與生俱來的能力，領導力的提升更是在潛移默化中實現的，不可操之過急，更無法量化衡量。筆者以為，企業中的各項培訓，都必須以相關績效水平的提升為最終目標，否則這個培訓就不是成功的。對于領導力而言，檢驗領導力的培訓效果，也必須通過績效這一容易量化的渠道才能給予評價。

培訓價值如何體現

企業內部價值鏈決定著服務鏈，服務鏈上的每一環都是為了向前端提供服務而存在的。企業對任何一個部門、崗位的投入，都是為了使其向前端崗位或部門提供更有價值的服務，前端崗位或部門通過接受這些服務而做出更多貢獻。也就是說，衡量一個部門的價值，是以接受其服務的部門因其服務而帶來的產出增加（收入增加或費用降低）為依據的，而不是以服務部門所做工作本身為依據的。

企業作為營利性組織，其各組成部分都是為“營利”這個根本目的而運作，或者說是為企業的財務報表服務，即：利潤=收入-成本，培訓也是如此，但培訓通常不直接創造利潤，需要通過別人來實現自身價值。培訓部門處在服務鏈的末端，它的使命就是服務組織內部各部門、各崗位。其服務對象（內部客戶）主要是業務部門，特別是關鍵部門的關鍵崗位，即那些對收入、成本（費用）影響大的部門和崗位，它們是培訓部門的重點客戶。通過這些重點客戶的服務，才能使培訓的價值實現最大化。

不存在脫離業務的領導力

筆者以為，一些企業通過課堂授課培養領導力的方式，已經脫離了學員的實際業務，無形中也造成了公司財產與資源的浪費。近些年來，培訓界熱衷于各種領導力模型，把領導力從具體的業務與管理實踐中抽離出來，使本來有血有肉的具體行為變成抽象概念，使可操作、可復制的工具方法變成“個人素養”，使解決問題、提升效率的活動變成了“學術研究”。甚至很多所謂引進的品牌課程其實也都是些“正確的廢話”或“嚴謹的童話”，上完課的結果最多也只能是“感覺”很好，并不能給實際工作帶來多少幫助，更難以在績效提升方面有所作為。

正如德魯克所言：管理是一種實踐，其本質不在于“知”而在于“行”，其驗證不在于邏輯，而在于成果，唯一的權威就是成就。東方園林大學正是以德魯克的這句名言為指導，將領導力的培養以“721法則”作為項目設計的原則，盡可能地減少課程數量，

盡可能地減少集中學習次數。把目光鎖定在落地結果上，把落腳點放在應用實踐上，把著力點放在學習運營上。強調10%的知識能從培訓課程中獲得，20%的知識來自于向有經驗者的學習，剩下的70%要通過實踐來學習。

企業不是高等院校，不可能經常性地在課堂上培養員工的基礎技能，而是要在實踐中通過對人力資源的使用、開發等手段達成組織目標。從這個意義上說，企業的培訓方式不應該限于面授培訓這一種方式，而且這種培訓方式還會附帶大量的直接和間接成本。所以，領導力培養同樣要以“少講、多干、出成果”為指導思想。在課程設置上，突出領導力培養的四個關鍵點，即內驅力、執行力、教練力、成長力。對那些不能帶來可視化成果的課程，哪怕它名氣再大，也要慎重選擇。

作為企業內部的培訓管理者，不應成為兜售外部培訓課程的推銷員，更不能把企業當成外部課程的試驗場。在眼花繚亂的領導力課程堆里，必須保持清醒的頭腦，以落地的“價值”為尺度來衡量，抓住影響管理行為的核心來設計課程體系，力求精簡、實用。東方園林大學沒有設置龐大的課程體系，我們做得很簡捷，以領導力課程體系為例，對管理者的領導力提升課程僅以九門課為核心（見圖1）。

領導力培養“嵌入”業務

若想讓領導力的培訓效果看得見摸得著，就不能僅僅靠單一的授課形式，最好的辦法是將領導力培訓當作一個過程，“嵌入”業務之中。同時，把它作為HR干部管理系統的一個組成部分，各方協同推進。以東方園林大學的中高層干部梯隊培養為例：

我們分別針對七級、八級、九級管理者的晉升，實施了為期半年的培養項目。公司領導提出的要求是：一、培訓不能干擾業務，上課次數不能太多；二、培訓要創造價值。根據這兩點要求，我們采用了“嵌入式”培養模式，以行動學習為主線，緊密結合其具體工作以及其上一層級所需要運用的典型能力，在輸入知識、方法和工具過程中運營學習生態圈，輔以機制保障，最終得到案例結果（見圖2）。

確定項目成果目標：管理實踐案例

筆者認為，培訓的實質是知識運營，其使命是培養組織能力。培訓活動是知識獲取與知識分享的渠道之一，所以要用知識運營的理念來看待。同時，企業對培訓活動有課程與資源的投入，理所應當要有實際的產出，學員必須在實踐中去應用和

創造，將所學知識、技能轉變為成果案例。對項目以管理實踐案例作為成果目標，有三個好處：一方面，學員個人通過實踐將培訓落地，自己得到真正的提升；另一方面，每一個班可給企業帶來數十個（每個學員至少提交兩個案例）真實的管理案例，形成組織能力，然后通過案例分享使更多的員工不斷受益；還有一個方面是，幾十個案例意味著解決了企業存在的幾十個重要問題，直接推動績效水平的提升。

課程設計：針對解決問題的理論知識、方法、工具

中高層管理梯隊培養以職級分為三個項目，按照統一的邏輯設計培養方案，設置兩個階段三次集中。第一階段學習行動學習法，并通過應用實踐解決單一問題加以掌握；第二階段學習高一層級需運用的主要績效技術，并通過應用實踐解決系統問題加以掌握；最后是呈現技能學習成果，并應用于項目成果匯報。各項目具體課程是根據各層級將來要晉升的職級所需而配置的不同課程（見圖3）。

七級晉升八級：第一次集中學習《行動學習》的初階課程和《問題分析與解決》課程，選定工作中遇到的一個關鍵問題作為應用課題，制訂行動計劃并著手實施，三個月后提交實踐案例；第二次集中學習《團隊績效領導力》課程，目的是夯實基礎管理，打造高效團隊，根據課程內容，制訂系統的解決方案并實施，三個月后提交實踐案例。

八級晉升九級：第一次集中學習《行動學習》的中階課程和《問題分析與解決》課程，選定工作中遇到的一個關鍵問題作為應用課題，制訂行動計劃并實施，三個月后提交實踐案例；第二次集中學習《教練技術》課程，目的是提升輔導技能，幫助下屬提升解決問題的能力，制訂針對不同員工的教練計劃，三個月后提交實踐案例。

九級晉升十級：第一次集中學習《行動學習》的高階課程和《問題分析與解決》課程，選定工作中遇到的一個關鍵問題作為應用課題，制訂行動計劃并實施，三個月后提交實踐案例；第二次集中學習《復盤技術》課程，目的是提升團隊的反思能力，打造學習型組織，制訂對所屬不同團隊的復盤實施計劃，三個月后提交實踐案例。

設計應用要求：課堂成果與應用成果

按照項目管理的要求，每一個階段必須要產出相

應的結果。我們要求學員帶著問題和案例來上課，帶著行動計劃去實踐。在課程內容的設計方面，必須做到與實際業務緊密相關，保證能夠落地；在產出結果方面，既能在課堂上產出解決方案，也能在實踐中產出實際效果。

以七級管理者的績效技術課程《團隊績效領導力》為例，該課程融合多個流派的主張與多家企業的實踐經驗，經過數次迭代升級而成，在內容上具有極高的實操性和執行性，同時能夠產出系列的應用結果。它是針對部門負責人對部門的使命與愿景、目標管理、工作管理和過程管理等幾個核心能力而設計，用非常簡捷的措施便可完成團隊建設與部門績效的提升（見圖4）。

培訓，最怕被業務部門誤認為是干擾業務，最忌諱的是顛覆業務部門原有的管理體系。前者是搗亂，后者是革命。兩者都會導致培訓失敗。要想獲得學員及其上級的支持，就必須消除這兩種誤解，讓內容與實踐“嵌入”業務，使培訓內容與其工作內容相吻合，使培訓結果與其工作結果能對接，《團隊績效領導力》這門課的內容與結果設計，就是“嵌入”式的典型（見圖5）。這樣就實現了變培訓部門的培訓為業務部門的工作，變業務部門的工作為培訓部門的培訓。

設計促動應用實踐的運營機制：學習生態圈

項目能否產出結果，關鍵在于實踐。學員能否在課程結束兩周內開始應用、能否在實施過程中有持續的動力和創意，需要通過學習社群運營來促動。培訓管理者的核心能力之一就是學習推動能力，這個能力主要體現在學習生態圈的設計與運營上。

社群學習是“721”法則中的“2”對“7”起著至關重要的作用。可以說“1”是基礎，“2”是動力，“7”是關鍵。我們按學員解決問題的相似性劃分為三個學習群，每個群的成員構成為學員、學員上級、群主（導師）、群助力（項目組成員）和輔導員（課程講師）。學習社群的運營就是通過保障機制將其打造成一個學習生態圈（圖6），給各種角色賦予相應的職責后，注入動力，讓各個成員按照自己的職責進行主動的互動，進入良性循環。

制定成果保障：考核標準及成績應用

人才培養不是培訓部門能夠獨立完成的，必須要公司人力資源管理機制作為激勵與制約才能夠成功。我公司的管理梯隊培養項目，是以學員的成績作為能否晉級的一個必要條件來要求的，所以學員們對參訓、課題選擇、行動計劃、實施、案例提交、答辯等環節都比較認真，大大減輕了組織者的負擔。

為使學員的成績評定具有權威性和客觀性，我們參照大學博士論文答辯及標桿企業的做法，制訂考核標準，分別從五個維度進行評分：參課率、第一次案例（單一課題案例）、第二次案例（系統實踐案例）、結果呈現和答辯（見圖7），對每一維度的評分標準也分別做了詳細的規定。分值權重最大的是兩次實踐案例，這也體現了把學習“嵌入”業務、解決業務瓶頸與團隊管理問題、推動部門績效提升的指導思想。 責編/寇斌