成長優企的控制之道

嚴學鋒 郭洪業

一般而言，實際控制人是公司治理中的關鍵角色。對成長中的中國上市公司而言，無論是團隊決策機制、職業經理人發揮作用、實現利益有效分享，還是創始人強勢控制，一些代表性企業實際控制人的治理之道，引人注目。

瞿建國：企業好就是我好

上海開能環保設備股份有限公司2016年2月發布業績快報，去年營業收入45，684.14萬元，同比增長21.91%；凈利潤7，607.16 萬元，增長18.42%。對此公司創始人、實際控制人、董事長瞿建國稱，“相比2014年，開能多負擔了原能細胞2015年近千萬虧損，還能獲得這樣的業績，真是可喜可嘉”。

開能環保主業為人居水處理，瞿建國將原能細胞公司稱為自己“好比再親生個孩子”。他對《董事會》記者表示，“想成就一個百年企業要全身心地付出，好比自己養一個孩子，并不是理性不理性的問題，而是必須完全無限地付出。像在申華的時候，我把自己擱在旁邊。現在還是這樣，我可以自己什么都不要、什么都放棄，這才是確保上市公司法人主體能做好。現在很多民營企業家，企業雖然做得很好，但還是不明白這個道理，不認為上市公司是公眾公司，還誤認為是自己的。”

“穩定的股權結構有利于上市公司注重長遠發展目標，并在相當長的階段內保持一致的發展策略，對企業、對投資者都更為有利。”作為實際控制人，瞿建國警惕“控制”的風險，“無論誰想控制企業，結果就是企業不健康。你是控制你孩子得到滿足呢，還是讓他得到充分發展？如果不站在企業利益最大化的角度，企業會有很大缺陷。作為大股東，要有良好的胸懷，真正明白企業好就是我好。”

這種理念給力了招攬人才。1986年，上海川沙縣孫橋鄉副鄉長瞿建國辭職，聯合27家企業創立申華實業（1990年成為中國最早的上市公司，老八股之一），任職董事長至1999年。作為創始人，瞿建國持股不足1%。2001年，他創立開能環保，絕對控股，原申華實業的一些員工參與創業，包括現任總經理楊煥鳳，其直接持股4.8%，居第四大股東，按2016年2月25日的收盤價，市值約2.8億元——億萬富婆。其他不少高管持股，包括享有股權激勵。瞿建國對《董事會》記者稱，“你是大股東、董事長，完全站在公司的角度考慮問題的時候，他們才愿意跟你。如果你往往只考慮自己的利益，人家就不愿意跟你。公司不是大股東的，而是員工、股東甚至消費者共同擁有的。負責任的企業家，是站在企業的角度。有些企業，老板變了好幾任，經營者不變。我是站在企業的角度來考慮問題的，所以很多人長期愿意跟著我。”

作為實際控制人，瞿建國是企業創新的引領者。一如技術層面，他兼任開能環保總工程師。瞿建國在公司沒有辦公室，他每天在各個部門走動，研發人員喜歡跟他討論。

更大的動作是主業之外的開拓。2014年7月起，花甲之年的瞿建國擔任開能環保新設立的子公司原能細胞執行董事、總經理——他視為創業。原能細胞是關注醫學科技大健康產業的高新技術企業，目前專業打造的細胞銀行——免疫細胞儲存，被瞿建國視為生物工程產業的4.0醫學科技突破。瞿建國稱，“我遵守了創建開能環保時的諾言，現在已經把公司交給年輕人去打理了。但，在自己人生的下半場，還希望能再成就一份事業出來，以企業家的身份去再親力親為地創造一個實體企業，好比再親生個孩子。”

賈躍亭：強勢控制、強力分享

作為樂視網的創始人、實際控制人、董事長兼總經理，賈躍亭的控制方式和履職風格，可謂強勢。

首先體現在戰略。從樂視網的創建，到企業最早在行業內大規模購買影視版權，到制造超級電視、樂視手機、樂視汽車、再到“平臺+內容+終端+應用”的樂視生態，無一不是賈躍亭具有戰略眼光、力排眾議，強力推行的結果。他稱，“只有被99%的人嘲笑過的夢想，才有資格談那1%的成功”。

在這個時代，人才日益成為企業發展的第一資源。客觀上，組建強大的人才團隊，是企業實際控制人的重要責任。賈躍亭是這方面的一個典范。幾乎每個關鍵的環節，賈躍亭都會引入一個或幾個重量級的人物。從創業初期的搭檔劉弘，到原酷6網總編輯高飛加盟樂視擔任副總裁兼總編輯，再到原光線影業總裁張昭加盟樂視創辦樂視影業（2016年2月，樂視網公告，擬通過發行股份購買資產并募集配套資金的方式購買樂視影業股權，獲得其控股權）再到原聯想集團副總裁梁軍加盟樂視，負責研發和生產超級電視，再到樂視手機、生態汽車等的研發、經營團隊，賈躍亭無一不是把行業內最優秀的人招致門下，協助其共創樂視事業。

“全員持股和全球合伙人計劃的落地，正吸引越來越多的全球業界大牛加入樂視生態。”在吸引人才、激勵員工方面，賈躍亭的做法在中國企業中可謂有特點，力度很大、分享色彩濃厚。2015年11月，《樂視全員激勵計劃正式啟動》發布：每一名正式員工在滿足基本的門檻條件下，都能享有股權激勵；激勵額度為樂視控股（全球）總股本的50%。與其他公司“員工享有公司價值增值”的激勵原理不同，本次樂視的股權激勵員工基本不需要出資購買；為了促進生態協同，員工除了享受自身業務的激勵之外，同時享受整體生態的激勵，兩種激勵取其大，保證員工享受到最大的經濟收益。激勵分四年生效，每一年生效25%，實際生效比例與個人業績掛鉤。同時，未來業績優秀者可有機會獲得追加授予。賈躍亭稱，“今天又是一個里程碑，樂視將從由我獨自帶領大家蒙眼狂奔的時代，進入到一個全球合伙、全員共享的生態時代！全員持股，分享生態成長的價值，避免各個子公司之間獨立奔跑。樂視生態型的夢想，需要一群真正的生態型Hero，相信這次史無前例的激勵計劃，將使我們的夢想更進一步。”

協調企業內部各單位之間的關系方面，賈躍亭同樣發揮重要作用。由于企業的某些業務、某項決策需要企業內部多個部門的合力，而由于各個部門容易受到本部門業務范圍、部門業績等的局限和限制，如果實際控制人不進行協調，統一決策，就容易造成各部門之間配合不力、各顧各部門利益、不能形成合力以實現企業整體目標的狀況。樂視網同樣存在這方面的問題，賈躍亭的解決辦法就是每周日下午固定的企業中高層例會。幾十個各業務板塊、分子公司的負責人周日下午從兩點開始，坐在一起，討論問題，解決問題。賈躍亭在會上統一安排，對于公司的戰略決策在各個部門之間進行分工、協調和督促，從而保證了各部門之間的分工合作，以達成企業的整體目標。

賈躍亭是樂視網的靈魂和企業文化的創建鑄造者。其“99%的人不看好的事情，才有可能成就顛覆”、“做行業的顛覆者”、“偏執、固執”等理念無一不是貫穿企業的各個層面，形成了這個企業的獨特的文化，并以此引領著這個年輕的互聯網企業不斷前行。

朱興良：從配角到幕后

2016年1月8日，蘇州金螳螂建筑裝飾股份有限公司公告實際控制人朱興良及其一致行動人承諾，自本承諾出具之日起6個月內（即至2016年7月8日）不減持所持有的公司股份。朱興良及一致行動人直接及間接持股比例為 48.8748%。這是2015年辭去金螳螂董事后，朱興良作為金螳螂實際控制人的一大舉動。身為金螳螂的實際控制人，朱興良很早就在公司運作中扮演“配角”，并大力捆綁核心管理團隊，進而退居幕后。

朱興良生于1959年，曾做過木工、油漆工。1993年金螳螂創立，作為主要創始人，他歷任總經理、副董事長、董事長。

在金螳螂，長期以來實際控制人在企業經營中是“配角”，職業經理人負責經營，任職沒有天花板，可以就任最高領導即董事長、總經理——傳統的民企，職業經理人的天花板是總經理乃至副總經理。2000年前后，金螳螂的職業經理人團隊建設基本完成。2003年朱興良離職董事長、留任董事，不參與具體事務（有點類似俗話說的“甩手掌柜”），倪林接任董事長，彼時公司規模不大——2005年時營收12.9億元。

金螳螂董事、副總經理、董事會秘書羅承云對《董事會》記者表示，公司2006年上市之前，朱興良就只擔任董事，在公司沒有辦公室，不參與公司具體事務，在董事會、股東層面發揮作用。長期以來，除去朱興良任職董事、其弟朱興泉2004年至今任職副總經理，金螳螂的執行董事、高管均為職業經理人，核心高管入職時間很長、團隊穩定。

羅承云稱，公司職業化管理程度高。其中，倪林生于1968年，上世紀90年代入職金螳螂，歷任設計部經理、分公司經理、總經理助理、總經理，2003年至今為董事長，資歷深厚。作為董事長，倪林稱，“金螳螂的成功不是靠個人，而是靠團隊。沒有完美的個人，只有完美的團隊，我們有一支優秀的管理團隊，有一支國內最大的室內設計師團隊，有一支身經百戰的建造師、項目經理隊伍。公司80%以上的中高層都是內部培養的，對金螳螂都有著很高的忠誠度。”

朱興良和核心團隊形成了相當深度的利益捆綁。首先，金螳螂的眾多高管持股其大股東金螳螂集團（2001年成立，朱興良間接控股），如董事長倪林、總經理楊震、副總經理嚴多林分別持股1.8%、1.8%、17.81%，力度較大。其次是股權激勵。2006年IPO，金螳螂2008年首次推出股權激勵，授予20名激勵對象（董事長、總經理等）共計300萬份股票期權，占總股本的2.13%，力度可謂不小。2010年，金螳螂集團將其所持2200萬股金螳螂（占總股本的10.34%）以1元/股轉給金螳螂的43名高管，持股降為30.45%。公司公告稱，這次轉讓“主要目的是為了進一步完善上市公司法人治理結構，建立健全上市公司基于股權為基礎的中長期激勵約束機制，實現上市公司及全體股東價值最大化。充分調動金螳螂經營管理團隊和核心骨干員工的積極性，激勵其以更大的熱情、持續的動力服務于上市公司，保證上市公司經營業績的持續、穩定增長和長期健康發展”。2015年11月，金螳螂員工持股計劃實施，更大程度地形成利益共同體。員工利益深度捆綁包括大力股權激勵背后是，金螳螂所處的建筑裝飾行業，人才是第一資源。

職業經理人團隊的帶領下，金螳螂長期是中國建筑裝飾龍頭企業，2005年營業收入12.9億元、凈利潤0.46億元，凈資產收益率30.67%。2014年營收206.89億元，同比增長12.35%；凈利潤18.77億元，增長20.06%。羅承云坦言，公司的穩定、可持續發展，和公司的利益分享機制有很大關系。業績不俗，董事長倪林的回報很大，持股市值過億元，一些高管包括羅承云持股市值數千萬元。在這個意義上，倪林等人可謂合伙人，非傳統意義上的職業經理人：對此羅承云認可。

2015年4月，朱興良辭去金螳螂董事，5月，其子朱明接任董事。朱興良正式退居幕后。要指出的是，朱明同樣不參與具體事務。

盛發強：和職業經理人明確分工

2015年7月24日，探路者戶外用品股份有限公司正式更名為探路者控股集團股份有限公司，公司名字的改動，透露出公司發展戰略方向和組織方式的重大變革，探路者不僅成為一家多元化的公司，更是在管控方式上發生根本性的變革。

作為創業板的新興上市公司，探路者堪稱小而美。從持股量上來看，盛發強夫婦合計直接持股比例達39.17%，仍然具備相對控股的能力。公司官網稱“盛發強先生是引領公司發展的靈魂人物”。但“靈魂人物”并不等于事必躬親的帶頭人，盛發強一直在探索轉變的路徑。

對于上市之初市場對探路者家族化企業的質疑，盛發強并未否認甚至還非常認同：“探路者幾乎是從零開始的，每個人身兼數職，工資又很低，在這種條件下，家族化的存在是非常必要的”。但事實上，盛發強早已開始有計劃地退出具體的管理層面，開始自己的新轉型。

2004年，探路者逐步引入了越來越多的高級職業經理人，并利用股權激勵，使核心業務人員和這些高管都成為公司的股東。比如在公司總經理的篩選過程中，盛發強先后挑選了30多個人，最后選擇了彭昕。很快，探路者就實現了職業經理人完全執掌的局面。盛發強如此定位自己的新角色：“董事長主要考慮宏觀以及未來，考慮宏觀方面的決策。”

如何發揮好職業經理人的作用，他的感悟是：“找對人，信任，充分授權。”盛發強認為，公司的掌門人，應該是“創新引擎、求新求變，對市場環境的觀察，做公司戰略”。對內則推行組織變革，構建人才團隊和組織結構創新，創建一個環境。

盛發強的新身份，儼然成為一名職業投資人。對外他不斷物色新的投資機遇，對內，則致力于打造探路者創業平臺，即以公司文化給養、資本支持、人才培養、激勵與服務和大數據共享為基礎，注重平臺生態化、內部市場化、創業化、自組織、自管理、以及自適應能力，致力于服務人才成長和創新創業。

為配合內部創業平臺的構想，探路者推出了事業部制的管理新體制，并持續推進事業部的公司化進程，率先在互聯網進行小群組創業嘗試，先后成立了六大事業部。讓不同類型的“創業精英”都能充分面向市場，擁有自主決策的機會。除了內部創業之外，探路者嘗試通過并購基金和新增融資，在外部進行孵化、參股、控股，甚至拆分上市等，使各類型的創業公司活躍于探路者創業平臺。

2014年始，探路者“構建戶外生態系統”的戰略全新升級，形成多品牌戶外用品、戶外旅行服務及大眾體育產業等三大戰略板塊的新格局。

盡管受客觀市場因素影響，探路者第一期股權激勵計劃暫止實施，但這個方向并不準備放棄。“最好的分享不僅是提高福利，而是重視員工的事業心、自我實現和生命意志的自由洋溢。”盛發強說，探路者希望通過創業平臺建設和資金支撐的方式，讓公司與員工合伙創業，共同成長，充分體現了公司“分享共贏”的價值觀。

盛發強在關于公司愿景時說：“公司希望成為一個平臺型的組織，不僅是與合作伙伴共同發展的探路者生態圈，更是與員工共同成長的平臺。公司在組織結構方面，不斷去中心化，孵化公司各個子事業部， 鼓勵員工創新、創業；此外，公司也將通過投資并購等方式吸納優秀的創業公司和團隊，使其在探路者這一創業平臺上持續發展、成長。”