激勵(lì)理論對(duì)治理當(dāng)前“為官不為”的啟示

○張玉萌

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激勵(lì)理論對(duì)治理當(dāng)前“為官不為”的啟示

○張玉萌

南宋學(xué)者羅大經(jīng)曾說過：“住世一日，則做一日好人，居官一日，則做一日好事。”在當(dāng)今社會(huì)，我們需要的是為官有為的賢者能人，而非為官不為的庸官懶官。在第十二屆全國人民代表大會(huì)第三次會(huì)議上，李克強(qiáng)總理代表國務(wù)院向大會(huì)作報(bào)告，對(duì)為官不為、懶政怠政的干部批評(píng)道：“有的為官不為，在其位不謀其政，該辦的事不辦。”自黨的十八大以來，全國各地都向?yàn)楣賮y為者“亮劍”。筆者認(rèn)為，在治理為官不為方面，我們要開闊視野，多方尋求科學(xué)有效的理論指導(dǎo)，不僅包括馬克思主義經(jīng)典理論、中國傳統(tǒng)優(yōu)秀文化，還要引入現(xiàn)代西方的基本激勵(lì)理理論，善于把基本理論與中國實(shí)際相結(jié)合，探索出一條具有中國特色的科學(xué)有效的干部激勵(lì)道路。

一、當(dāng)前“為官不為”的表現(xiàn)形式及成因分析

黨的十八大以來，以習(xí)近平為總書記的黨中央，從治國理政的頂層設(shè)計(jì)出發(fā)，提出了“四個(gè)全面”戰(zhàn)略布局，即“全面建成小康社會(huì)、全面深化改革、全面依法治國、全面從嚴(yán)治黨”。[1]現(xiàn)如今，全黨深入開展群眾路線教育實(shí)踐活動(dòng)，反腐力度不斷加大，“四風(fēng)”問題在諸多領(lǐng)域得到有效遏制，嚴(yán)格執(zhí)行“八項(xiàng)規(guī)定”，使其成為廣大干部的紀(jì)律高壓線，黨風(fēng)政風(fēng)明顯好轉(zhuǎn)。當(dāng)前中國經(jīng)濟(jì)處于換擋轉(zhuǎn)型期，需要尋找新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)動(dòng)力，中央全面深化改革的各項(xiàng)部署，需要在地方相應(yīng)落地實(shí)施，這些都需要各級(jí)政府和領(lǐng)導(dǎo)干部切實(shí)履職，積極有創(chuàng)造性開展工作。然而，在干部隊(duì)伍中卻滋生“為官不易”的思想，出現(xiàn)了能不做就不做事、能少做就少做事的“為官不為”現(xiàn)象。

（一）“為官不為”的表現(xiàn)形式

為官不為，是指一些領(lǐng)導(dǎo)干部不履行或不認(rèn)真履行應(yīng)盡的職責(zé)，是非面前不表態(tài)，矛盾面前不敢上，風(fēng)險(xiǎn)面前不敢闖，失誤面前不擔(dān)責(zé)，歪風(fēng)面前不敢斗的行為。究其實(shí)質(zhì)乃是腐敗不正之風(fēng)，表明個(gè)別干部在行使權(quán)力時(shí)仍奉行著“不給好處不作為”的原則。結(jié)合實(shí)際情況分析，“為官不為”主要包括以下幾種類型：

“庸作為”。主要表現(xiàn)為監(jiān)督不嚴(yán)格，監(jiān)管無力度。這類干部在對(duì)待一些工作時(shí)候，總是畏首畏尾，害怕?lián)?zé)任，重權(quán)輕責(zé)，抱著一種“不求有功，但求無過”的心態(tài)，缺乏開拓進(jìn)取的創(chuàng)新精神。

“懶作為”。主要表現(xiàn)為組織紀(jì)律性不強(qiáng)，工作積極性不高，消極怠工。有的干部在對(duì)待一些比較棘手困難的工作，首先不是想解決辦法，而是想著怎么可以繞道而行，換個(gè)說法推諉給別人，甚至可以將工作拖到石沉大海。

“散作為”。主要表現(xiàn)為紀(jì)律松弛，得過且過。這類干部只求不出事，不想再干事，像是老和尚撞鐘，按部就班。但是在利益面前卻表現(xiàn)的很是積極，利小小干，利大大干，但是這種松散使得工作質(zhì)量不求過得硬只求過得去，疲疲沓沓的混日子。

“漫作為”。主要表現(xiàn)為漫無目的，不知道每天應(yīng)該做些什么，工作起來像是在“作秀”。這類干部在對(duì)待工作時(shí)候容易淡化工作目標(biāo)，放松工作標(biāo)準(zhǔn)，工作起來打不開局面，對(duì)于群眾熱切反映的問題也僅僅只是囿于自己狹小的工作圈子內(nèi)，使班子的工作無法協(xié)調(diào)進(jìn)行。

在作風(fēng)建設(shè)新常態(tài)下，這種領(lǐng)導(dǎo)干部將“為官不易”的內(nèi)心思想，付諸于“為官不為”的實(shí)踐中，這樣的現(xiàn)象也稱之為“官場(chǎng)虛浮癥”，所做的行為舉止都是虛浮的，不實(shí)在。而這樣的癥結(jié)產(chǎn)生的原因確實(shí)值得我們分析與思考。

（二）“為官不為”產(chǎn)生的原因分析

任何一種現(xiàn)象的產(chǎn)生都不是無緣無故的，對(duì)于“為官不為”的現(xiàn)象產(chǎn)生的原因主要是內(nèi)因和外因兩個(gè)方面：

內(nèi)因方面。主要是指干部心理層面的原因。一是內(nèi)心不敢為，這是一種“膽小怕事心態(tài)”，從嚴(yán)治黨，制度反腐，抓得越來越緊，很多干部擔(dān)心做多錯(cuò)多，或者是被牽連，或者是被問責(zé)，或者是得罪人惹麻煩，奉行“不出事”為工作最高原則；二是內(nèi)心不愿為，這是一種“懶人心態(tài)”，多一事不如少一事，淡化了自身的進(jìn)取意識(shí)，思想固步自封，停滯不前，“一張報(bào)紙一包煙，優(yōu)哉游哉過一天”；三是內(nèi)心不肯為，這是一種“唯利是圖心態(tài)”，宗旨意識(shí)淡薄，在有利可圖的情況下才愿意工作，在一點(diǎn)利益都不存在的情況下就表現(xiàn)出了“老油條”的狀態(tài)，工作不干，責(zé)任不管，檢查不理，制度不怕；四是內(nèi)心不會(huì)為，這是一種“庸人心態(tài)”，非不為也，是不能也，他們“自恃”沒有真本領(lǐng)，靠著“左右逢源”來完成自身的工作，面對(duì)新形勢(shì)與新任務(wù)，他們因?yàn)楸绢I(lǐng)而感到恐慌，開展工作不得要領(lǐng)，因此便無所適從[2]。

外因方面。主要是指干部工作的客觀環(huán)境。一是薪酬待遇低，一些地方干部工資水平滯后于經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展。干部工資水平勉強(qiáng)屬于中等水平，無法與其他企業(yè)管理人員薪酬相比，有的甚至低于服務(wù)行業(yè)人員待遇。付出與收入不對(duì)等關(guān)系，讓一些干部選擇了不作為，無論做與不做都是那些工資；二是實(shí)績(jī)考核作用缺失，一些地方考核激勵(lì)機(jī)制有所欠缺，實(shí)績(jī)考核導(dǎo)向不明，沒有真正具有約束力的考核指標(biāo)，考核設(shè)置寬泛模糊，無法調(diào)動(dòng)干部工作的積極性，更多只會(huì)造成考核期時(shí)更忙，平日工作時(shí)更閑的局面；三是懲罰機(jī)制的缺失，我們國家在對(duì)干部違紀(jì)方面有嚴(yán)格的處罰措施，但是對(duì)于不作為并沒有配套的處罰措施，于是讓“無為便是有功”的思想滋生；四是沒有合理的容錯(cuò)機(jī)制，每一次的改革都是有風(fēng)險(xiǎn)的，“摸著石頭過河”，有可能“摸”對(duì)了路，也有可能“摸”錯(cuò)了路。成功了，自然有鮮花和掌聲。但實(shí)際工作中，對(duì)干部缺乏必要的包容，一旦出現(xiàn)失誤，將遭受非議甚至被問責(zé)處理，甚至是“一棒子打死”，導(dǎo)致干部工作積極性、主動(dòng)性受挫；五是干部權(quán)責(zé)失衡，很多領(lǐng)導(dǎo)干部尤其是基層領(lǐng)導(dǎo)干部，手中的權(quán)力小但是所承擔(dān)的責(zé)任卻很大，晉升空間小，社會(huì)評(píng)價(jià)不高，想著平穩(wěn)度過，既然工作容易出錯(cuò)，那干脆就不做了[3]。

領(lǐng)導(dǎo)干部出現(xiàn)“為官不為”的現(xiàn)象根本上還是領(lǐng)導(dǎo)干部在工作中缺乏一定的激勵(lì)機(jī)制的激勵(lì)，所以我們需要綜合分析多種激勵(lì)理論，從中總結(jié)出適合自身情況的激勵(lì)效果。

二、激勵(lì)理論對(duì)治理“為官不為”的啟示

激勵(lì)理論是關(guān)于如何滿足人的各種需要、調(diào)動(dòng)人的積極性的原則和方法。激勵(lì)的目的在于激發(fā)人的正確行為動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性，以充分發(fā)揮人的智力效應(yīng)，做出最大成績(jī)。組織行為學(xué)把激勵(lì)看成是“持續(xù)激發(fā)動(dòng)機(jī)的心理過程”。激勵(lì)水平越高，完成目標(biāo)的努力程度和滿意度也越強(qiáng)，工作效能就越高；反之，激勵(lì)水平越低，則缺乏完成組織目標(biāo)的動(dòng)機(jī)，工作效率也越低。

（一）激勵(lì)理論的基本闡述

1.需求層次理論

馬斯洛于1943年初次提出了“需要層次”理論，他把人類紛繁復(fù)雜的需要分為生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要五個(gè)層次。馬斯洛認(rèn)為，只有低層次的需要得到部分滿足以后，高層次的需要才有可能成為行為的重要決定因素。這五個(gè)層次的需要是按次序逐級(jí)上升的。當(dāng)下一級(jí)需要獲得基本滿足以后，追求上一級(jí)的需要就成了驅(qū)動(dòng)行為的動(dòng)力。但這種需要層次逐漸上升并不是遵照“全”或“無”的規(guī)律，即一種需要100%的滿足后，另一種需要才會(huì)出現(xiàn)。事實(shí)上，社會(huì)中的大多數(shù)人在正常的情況下，他們的每種基本需要都是部分地得到滿足。這就需要人的需要實(shí)現(xiàn)的途徑是暢通的，并且確實(shí)存在可以幫助他們實(shí)現(xiàn)自身需求的機(jī)制存在，這理論既包含了心理層面的，也包含客觀環(huán)境層面的。

2.激勵(lì)需要理論

這是美國哈弗大學(xué)心理學(xué)家戴維·麥克利蘭所提出的。該理論認(rèn)為：在人的生存需要基本得到滿足的前提下，成就需要、權(quán)利需要和合群需要是人的最主要的三種需要。成就需要的人，對(duì)勝任和成功有強(qiáng)烈的要求，只要對(duì)他們提供合適的環(huán)境，他們就會(huì)充分發(fā)揮發(fā)揮自己的能力；權(quán)利需要較強(qiáng)的人有責(zé)任感，愿意承擔(dān)需要的競(jìng)爭(zhēng)，并且能夠取得較高的社會(huì)地位的工作，喜歡追求和影響別人；合群需要欲望強(qiáng)烈的渴望獲得他人贊同，高度服從群體規(guī)范，忠實(shí)可靠。

3.公平理論

又稱社會(huì)比較理論，它是美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯提出來的，公平理論指出：人的工作積極性不僅與個(gè)人實(shí)際報(bào)酬多少有關(guān)，而且與人們對(duì)報(bào)酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會(huì)自覺或不自覺地將自己付出的勞動(dòng)代價(jià)及其所得到的報(bào)酬與他人進(jìn)行比較，并對(duì)公平與否做出判斷。公平感直接影響職工的工作動(dòng)機(jī)和行為。因此，從某種意義來講，動(dòng)機(jī)的激發(fā)過程實(shí)際上是人與人進(jìn)行比較，做出公平與否的判斷，并據(jù)以指導(dǎo)行為的過程。

4.期望理論

該理論是心理學(xué)家維克多·弗羅姆提出的。它認(rèn)為，人們之所以采取某種行為，是因?yàn)樗X得這種行為可以有把握地達(dá)到某種結(jié)果，并且這種結(jié)果對(duì)他有足夠的價(jià)值。換言之，動(dòng)機(jī)激勵(lì)水平取決于人們認(rèn)為在多大程度上可以期望達(dá)到預(yù)計(jì)的結(jié)果，以及判斷自己的努力對(duì)于個(gè)人需要的滿足是否有意義。

5.雙因素理論

又稱“激勵(lì)保健理論”，該理論認(rèn)為引起人們工作動(dòng)機(jī)的因素主要有兩個(gè)：一是激勵(lì)因素，二是保健因素。只有激勵(lì)因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會(huì)帶來滿意感，這也是這一理論的核心所在。首先在于對(duì)存在的各因素進(jìn)行質(zhì)的分析與劃分，明確或創(chuàng)造出保健與激勵(lì)因素兩部分；其次，進(jìn)行量的分析與劃分，既保障保健因素的基本滿足程度，又盡量地加大激勵(lì)因素的成分，從而最終由此最大程度激發(fā)員工工作的積極主動(dòng)性。如何認(rèn)定與分析激勵(lì)因素和保健因素并“因材施政”這才是關(guān)鍵。

（二）激勵(lì)理論對(duì)治理“為官不為”的啟示

如前所述，傳統(tǒng)激勵(lì)理論雖然不是新潮，但卻經(jīng)典而管用，同樣能夠?yàn)楝F(xiàn)代的干部隊(duì)伍管理提供最基本的指導(dǎo)。

啟示一：要建立起合理公正的薪酬機(jī)制

根據(jù)雙因素理論和公平理論，要激發(fā)員工的主動(dòng)性，就要在增加激勵(lì)因素同時(shí)，也要注意公平。其實(shí)薪酬既是一種激勵(lì)因素也是一種保健因素。公務(wù)員制度的重要內(nèi)容之一是公務(wù)員薪酬制度，建立合理的、規(guī)范的公務(wù)員薪酬制度有助于國家政府部門人力資源的配置，對(duì)于提高各級(jí)黨委、政府部門的工作績(jī)效，對(duì)于解決公務(wù)員不作為問題有著至關(guān)重要的意義。但是，薪酬制度的建立一定要公正合理，對(duì)于一些欠發(fā)達(dá)地區(qū)公務(wù)員的薪資不能與經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)差距過大，過大的差距會(huì)造成彼此間內(nèi)心的不平衡感，打擊干部工作的積極性，從而會(huì)加劇無為的行為。可以采用企業(yè)薪酬工資制的基本工資加上績(jī)效，這里績(jī)效主要是指日常工作之外的表現(xiàn)，這就需要公務(wù)員本單位制定出日常需要完成的工作量，那完成之外的額外工作就可以記為本身的績(jī)效，這種績(jī)效也可以量化為分?jǐn)?shù)，每個(gè)分?jǐn)?shù)段對(duì)應(yīng)相應(yīng)的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。

啟示二：要建立起公務(wù)員的心理性格檔案，根據(jù)其特點(diǎn)劃分職權(quán)

根據(jù)麥克利蘭的激勵(lì)需要理論，干部身處一定職位定會(huì)對(duì)某種存在有著強(qiáng)烈的需求。在他們?nèi)肼毲翱梢赃M(jìn)行一次心理性格測(cè)試，當(dāng)然這個(gè)測(cè)試是根據(jù)干部本身職能各方面進(jìn)行的合理性測(cè)試，根據(jù)測(cè)試的結(jié)果進(jìn)行職權(quán)合理傾向性的安排，當(dāng)然這種安排并不是一勞永逸，它需要對(duì)干部進(jìn)行定期的測(cè)試。根據(jù)結(jié)果對(duì)他的工作傾向性進(jìn)行重新的安排。例如有的干部對(duì)成就有著強(qiáng)烈的渴望，那么就可以根據(jù)其特點(diǎn)安排其到相對(duì)艱苦落后的環(huán)境中去，他會(huì)積極作為，希望做出成績(jī)并獲得社會(huì)的肯定和贊揚(yáng)；那有的可能對(duì)合群有著強(qiáng)烈的需求，那么就把他安排到貼近人民群眾的基層，會(huì)更加貼近群眾了解基層情況，積極有為。

啟示三：要完善公開透明考核體系，明確具體的考核標(biāo)準(zhǔn)

根據(jù)期望理論，干部工作的動(dòng)機(jī)積極性往往取決于他們期望可以達(dá)到的預(yù)計(jì)結(jié)果，在我國，考核就像是“指揮棒”，官員的為與不為，有時(shí)候還是要依賴于考核的指引，引導(dǎo)干部努力作為。這個(gè)考核可以經(jīng)過四個(gè)流程：個(gè)人承諾申請(qǐng)，集體商討評(píng)定，領(lǐng)導(dǎo)同意承諾，向社會(huì)公開實(shí)績(jī)進(jìn)行監(jiān)督，并將考核結(jié)果與干部的評(píng)先評(píng)優(yōu)、職務(wù)晉升、懲戒獎(jiǎng)學(xué)等有效銜接，而不是僅僅與干部的晉升掛鉤。[4]同樣考核體系一定要具體透明，能量化的盡量量化，讓基層干部可以看得清晉升的目標(biāo)與方向，鞭策干部始終保持爭(zhēng)先的氣勢(shì)和勁頭。

啟示四：要營造關(guān)愛互助的工作氛圍，激發(fā)主動(dòng)作為的熱情

根據(jù)馬斯洛需求層次理論，通過滿足職工愛的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要，使個(gè)人和組織目標(biāo)融合一致，達(dá)到提高生產(chǎn)率的目的，一個(gè)良好的干事氛圍，能夠激勵(lì)“有為”、監(jiān)督“不為”。同時(shí)要加大同事工作間的交流力度。通過這種上下的了解，可以注重調(diào)整不勝任現(xiàn)職干部，加快干部適崗性、適需性的調(diào)配，防止干部因長(zhǎng)期從事一項(xiàng)工作而產(chǎn)生麻痹、懈怠、疲憊，讓干部重燃奮斗激情。[5]而營造一種良好的關(guān)愛氛圍可以處理好工作與生活的關(guān)系，通過落實(shí)公休假期制度，幫助干部解決困難等途徑，讓干部以飽滿的精神狀態(tài)全身心投入工作。同時(shí)，積極塑造領(lǐng)導(dǎo)干部的陽光心態(tài)，激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)干部主動(dòng)作為的激情，引導(dǎo)干部正確對(duì)待社會(huì)壓力和地位變化。

參考文獻(xiàn)

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（作者單位湖北省委黨校）

（責(zé)任編輯崔光勝）