基于“管理創造價值”理念下的職能部門績效考核的幾點思考

摘要：本文通過分析企業職能部門績效考核管理普遍存在的問題，重點闡述了“管理創造價值”的工作理念，基于該理念如何將企業戰略與職能部門績效考核管理緊密聯動，優化與改進職能部門績效考核的體系框架、考核內容、考核辦法。

關鍵詞：職能部門；績效考核；價值理念

中圖分類號：F270 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）003-0000-01

眾所周知，績效考核是現代企業管理中重要的管理工具和管理手段。科學有效的績效考核，將會對企業業績的提升和戰略目標的實現起著至關重要的作用。但目前多數企業的績效考核往往針對性和有效性不夠，特別是作為企業戰略與年度工作目標歸口管理的職能部門的績效考核更是流于形式。本文嘗試總結企業職能部門績效考核中存在的常見問題，分析原因，在“管理創造價值”理念的導向下，探索將企業戰略與職能部門績效考核緊密聯動優化職能部門績效考核的有效措施。

一、職能部門績效考核中存在的突出問題

1.考核定位模糊，與企業戰略和中心工作偏離

考核的定位直接影響到考核的導向和具體實施。當前很多企業在進行職能部門考核時，僅僅簡單地結合企業年度工作計劃進行責任分解，一味地強調工作計劃的責任落實，而沒有立足企業發展戰略和年度中心工作對職能部門的考核內容進行定位，因此考核內容立意不高，導向不明確。

2.考核內容籠統，與職能部門管理職責不相匹配

很多企業在制定職能部門績效考核方案時，經常使用通用的考核內容，比如都寫按要求完成年度工作計劃、按要求完成會議行動項，按要求完成領導交付的工作任務之類，不論職能部門承擔的什么管理職責，考核內容基本相同，不能體現職能部門的管理職責區分。

3.考核流程形式化，與職能部門管理價值發揮導向兩張皮

本文特別針對職能部門的績效考核進行分析，原因是筆者在工作實踐和走訪相關企業學習調研中均不同程度發現很多企業認為職能部門就是日常管理工作，無足輕重，因此考核內容與權重因子設置經常是拍腦袋，沒有經過科學分析。另一方面，部門績效考核作為一項綜合工作，很多職能部門均參與考核打分，職能部門既是考核者也是被考核者，職能部門之間考核互相制約，濫用360度考核，使得考核流程形式化，考核的真正價值導向不能發揮。

二、“管理創造價值”理念與職能部門績效考核的關聯性

價值是企業生存之本和發展之源，企業所有的活動都要圍繞創造價值展開，每一個部門都是價值創造活動中的一個環節。職能部門作為企業價值創造的管理主體，就是要圍繞企業戰略與中心工作，在職能范圍內通過職責履行，完成本職工作，為其他部門提供各項管理支撐，使其他部門能夠在本部門的協同提供的服務和支持下更好地開展工作。

1.職能部門績效考核要體現管理職責

我國大多數企業采用了“直線職能制”企業管理模式，在這種模式下，職能部門主要是指組織中具有計劃、組織、指揮權力的部門，如總經理辦公室、人力資源部、規劃發展部等。這些部門職能的發揮首先要體現管理職責，相對應地，這些部門的績效考核也應該與其承擔的管理職責緊密掛鉤，否則就是亂考核，無的放矢。

2.職能部門績效考核要凸顯價值創造

在企業管理方面，部門和管理層級的設置就是為了加強企業價值鏈管理。企業管理工作的核心就是創造價值，而作為企業管理中最核心的單元職能部門尤其是創造價值的重要實施主體，其管理職能的發揮直接或間接幫助企業實現增值。因此，對職能部門的績效考核要特別注重價值創造的導向，一方面要關注職能部門在職責范圍內履行管理職責創造的直接效益，另一方面還應該關注職能部門在行使管理職責為其他部門提供管理驅動和服務支撐后帶來的間接效益。

三、優化職能部門績效考核助推管理創造價值的有效措施

1.基于企業戰略設計考核指標

價值管理是市場經濟模式下企業生產經營所必須遵循的理念，而企業價值創造的核心在于企業戰略的指引與落地，因此在管理創造價值理念的導向下，職能部門的考核指標設計首先應與企業戰略緊密管理。企業發展戰略是企業的關鍵價值驅動因素，在此基礎上明確職能部門的關鍵績效指標（Key Performance Indicator），也就是績效考核中常用的KPI關鍵考核指標設計法。比如某能源企業在新常態經濟模式下實施清潔能源優先發展的企業戰略，按照KPT考核指標設計原則，我們給各職能部門的考核指標就要圍繞清潔能源戰略進行設計，比如人力資源部人員招聘工作和人才培養工作是否滿足了企業清潔能源發展戰略的人力資源需求，這樣才能使職能部門考核指標有效服務企業發展戰略的順利推進。

2.基于部門職能下達考核任務

考核指標確定了，接下來就是要將KPI轉化為具體的行動計劃。企業的戰略任務與績效指標一旦形成，績效目標的實現就必須落實責任部門和具體行動計劃，這就與部門職能緊密關聯了。同樣拿我們的清潔能源企業舉例，2016年要實現某大型核電機組的建成及并網發電，這就是我們的關鍵績效指標，我們的職能部門考核任務就必須圍繞這項關鍵指標進行分解，比如財務部就必須全力做好該核電機組建設的資金保障工作，安全質量部就必須確保該核電機組建設過程中安全質量萬無一失。

3.基于全面量化績效體系實施考核

明確了考核指標，下達了考核任務，接下來就是要抓好考核實施了。過去我們一直詬病考核的形式化，公司年度經營產值完成了，沒有質量事故，沒有失泄密事件，職能部門就心安理得認為工作完成了，管理水平高低和管理價值創造根本沒有得到大家的關注和重視。因此，我們必須對職能部門基于全面量化績效體系實施考核，也就是在KPI關鍵考核指標設計模式下，在關鍵考核指標轉化為具體行動計劃的過程中，要抓好行動計劃的量化考核，確切地說就是要抓好短期行動計劃、中期行動計劃、長期行動計劃的全過程量化考核，從而最終確保企業發展目標與戰略的成功落地。

4.基于價值創造培育以KPI為核心的高績效文化

績效考核是企業管理的一項基礎工作，也是一項重要工作，因此要從企業文化的角度去抓高績效文化的培育，引導各部門在履行部門職責的過程中逐步提升管理職能的發揮，強化價值的創造。也只有基于價值創造打造高績效文化，才能鼓勵我們的職能部門更好地提升管理水平，能夠在管理中勇于創新，能夠注重與其他部門的協同作戰，才能最終實現企業和員工的價值最大化，創造更多的社會價值。

參考文獻：

[1]汪雪紅.職能部門績效考核存在的問題與解決策略[J].北京勞動保障職業學院學報，2008，2.

作者簡介：戴黎紅（1982-），女，籍貫：湖北，現就職于國核電站運行服務技術有限公司，研究方向：企業管理工作。