施工企業在建設工程項目施工過程中的成本控制

鄭超++孫浩杰

摘 要：近幾年來，房地產市場持續低迷，房地產去庫存壓力較大，開發公司拿地趨于謹慎，開工面積減少。使得施工單位之間競爭加劇，平均利潤率不斷的下降。在這種情況下，施工企業要想在房地產市場極其蕭條的背景環境中生存，必須在項目施工中對成本與費用進行有效控制。

關鍵詞：成本控制 施工 管理

引言：利潤是企業賴以生存的基礎，只有在保證工程質量、安全、工期的各項目標的前期下，不斷壓縮成本，企業才能在市場競爭中擁有競爭力，以下分別從事前、事中和事后分析和闡述了施工企業在項目實施階段如何做好成本控制。

一、項目施工前的成本控制

1、準確進行項目施工前的成本預測

項目投標前對施工成本進行準確的預測分析，是保證施工項目贏了的重要手段。當今企業在成本預測上往往只憑借以往的工程案例和施工經驗對成本進行預測，缺乏系統性、準確性、全面性，也沒有充分的進行風險分析，這就可能造成投標成本低于實際施工成本，為企業成本控制帶來風險。

成本的預測主要從建筑工程費用的構成進行預測。其中人工、材料、機械費用預測時首先應統計調查工程項目所采用的人工費單價、主材、輔材、其他材料費單價（包括材料原價、運雜費、運輸損耗費、采購保管費）、施工中的所需各種機械設備的型號臺班單價的市場行情，然后根據計劃工期、施工方案、企業施工定額及施工經驗分析準備投入的人員數量，材料用量、機械臺班數量。措施項目按照可計量和不可計的進行分類，在可計量的措施項目費中分別預測工程量及單價，不可計量的措施項目費用，按照計算基數合理分項計算費用。規費是按照政府和國家有關部門規定必須繳納的費用，此項費用預測時較容易，但應注意的是，預測規費時要嚴格按照國家規定的標準和費用比例進行計算，防止不合理套用取費比例。

2、分階段編制施工成本計劃

對于一個施工項目而言，其成本計劃包括競爭性、指導性和實施性三種。他們是一個不斷深化具體的過程。在這一過程的不同階段形成深度和作用不同的成本計劃。以本企業歷史數據或同行業報價中標資料為依據，結合項目類別、投資主體、地區差異等因素分別制定造價最大降低幅度。造價最大降低幅度不應侵蝕直接成本和經嚴密測算的管理費指標，還應考慮投標風險問題。

企業要以國家預算定額為依據，結合本企業管理水平，按科學合理、平均先進的原則編制本企業的施工成本定額，作為本企業成本管理的指導文件。按分部分項工程編制項目目標責任成本計劃，并綜合考慮其他因素簽訂項目目標責任合同，明確利潤指標、其他指標和對項目的考核、獎懲標準 。項目施工前，項目經理應組織編制實施性成本計劃，工、料、機、現場措施項目費用按施工成本定額計取。

在編制過程中要充分考慮現場有利條件和不利因素，包括重點難點工程、材料供應及價格漲跌、水電供應等因素對施工成本的影響，以及施工組織設計優化、技術創新和管理創新帶來的效益提升，使成本計劃切合現場實際情況。

二、項目施工中的成本控制

施工成本控制依據工程承包合同、施工成本計劃、進度報告、工程變更及有關施工組織設計、分包合同文本等也都是施工成本控制的依據。在此基礎上，合理組織施工，采取量價分離的方法，分別從單價和用量上進行成本控制。對分包工程的成本控制上，分包作業隊責任成本必須依合同價包死，無特殊情況不得變動，施工中的增減變更在取得業主認可的基礎上可作調整。同時利用動態控制原理，加強上級業務部門對項目成本管理工作的檢查、指導和監督。包括目標責任成本預算的執行情況以及項目各項管理活動遵循成本效益原則的程度，發現成本管理中的不規范行為，及時提出糾正措施和改進意見，使成本始終保持在可控狀態。

三、項目施工后的成本控制

1、及時進行施工成本核算

一些企業在實際工作中項目成本核算基礎工作薄弱。許多企業沒有建立自己的成本核算制度，成本核算對象的確定過于簡單，人為地簡化了成本核算環節，或是成本費用的歸集與分配不配比，實際成本與預算成本不對應，不能滿足成本分析和考核的需要。

2、全面進行施工成本分析

建立系統的成本分析機制，平時項目核算人員應按月做好原始資料的收集和整理，核算月度實際成本，并與目標成本進行對比分析，找出兩者的差異。并即使反饋到各個責任部門，采取積極的防范措施糾正偏差。項目成本以項目的壽命周期為結算期，要求從開工到竣工到保修期結束連續計算，最后結算出成本總量及其盈虧。由于項目的施工周期一般較長，除進行月（季）度成本核算和分析外，還要進行年度成本的核算和分析。這不僅是為了滿足企業匯編年度成本報表的需要，同時也是項目成本管理的需要。因為通過年度成本的綜合分析，可以分析一年來成本管理的成績和不足，為今后的成本管理提供經驗和教訓，從而可對項目成本進行更有效的管理。

3、項目施工成本考核

建立行之有效的成本考核制度。對不同項目不同階段分別進行成本考核，并專設科目實行明細核算，便于對比分析，考核節余或超支。對項目人員的獎罰要與項目的利潤水平相掛鉤，由于項目考核結果僅僅是對項目效益的合理預期，在實際工作中可結合項目類型、投資性質等因素，在目標利潤之外酌情確定項目可爭取的效益指標，并加大激勵措施，以督促施工人員挖潛降耗，提高效益。

項目完工后要及時進行竣工審計。要以目標責任合同中確定的各項指標為依據，逐項核實、對比、分析，精確計算各項考核指標，客觀地進行審計評價，為項目績效考核提供依據。根據審計結果兌現獎罰，并對項目遺留問題作出處理。剩余財產物資作價變賣或轉場使用，退場設備性能應恢復到規定標準，后期債權債務應指定專人負責清理，對于項目遺留問題要抓緊時間追蹤處理，以防久拖不決，給企業留下懸案，造成不必要的損失。

總結：項目成本管理是建筑企業管理的一個重要組成部分，是降低成本提高經濟效益的先進管理方法，是增強企業市場競爭力，保持企業持續、穩定、健康發展的有效途徑。優勝劣汰是競爭的基本法則，企業要生存、求發展，就必須苦練內功，采取各種措施降低項目成本，以低于競爭對手的成本進行生產經營，企業才能在競爭中立于不敗之地。因此，現代企業管理必須更加關注項目成本管理，才能使項目成本管理方法更完善、更加科學。