競值架構視角下戰略性人力資源管理對企業績效戰略實施影響分析

■ 鄭　春　副教授（西安外事學院商學院　西安　710077）

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競值架構視角下戰略性人力資源管理對企業績效戰略實施影響分析

■ 鄭春副教授（西安外事學院商學院西安710077）

內容摘要：戰略人力資源管理作為企業謀求自身可持續發展的重要輔助工具，隨著資訊科技發展的快速發展，日漸得到相關領域的關注。筆者以競值架構為背景，引入國內874家企業人資管理的數據作為對戰略人資管理與企業績效戰略之間關系研究的依據，并圍繞影響企業績效戰略實施的績效工資、員工培訓計劃、臨時員工管理、員工培訓計劃等之間的關聯度等展開實證方向的探究。探究結論證實了戰略人力資源管理起到了正向推動企業績效的作用，而其他各類因素對企業績效提升則存在不同程度的協調作用。

關鍵詞：競值架構戰略人力資源實施影響

企業為提升自身競爭實力，堅持將人力資源管理的戰略型管理作為企業自我優化的重要工作內容，在國內外研究者的現有研究成果中已經得到確認。但是戰略性人力資源管理操作中，各個維度與企業組織績效的關系以及對組織績效的影響卻并不統一。其中如員工的配置和選擇直接影響企業組織績效效果，而培訓發展、業績報酬在影響力范疇則逐層次之。員工的配置和選擇的規范性不僅意味著企業的人資管理可以做到人盡其才，同樣意味著企業的戰略性人資發展策略得以順利運行。為保障企業績效的穩固性和持久性，在降低企業運營成本、縮減企業培訓負擔、敦促并提升員工快速進入工作角色的速度等的要求下，現階段一般企業主要借助增加內部晉升渠道、增大團隊合作、平衡員工的薪酬水平等方式，來嘗試激發員工工作熱情、積極性，提高員工工作滿意度和團隊凝聚力。由此可見，企業戰略性人力資源管理與企業績效戰略實施之間，無論從宏觀角度還是從微觀角度都存在一定的融合必要性。

圖1　戰略性人資管理對應的競值架構

研究視角下競值架構的應用內涵

（一）組織效能對應的競值架構

競值架構（Com p e tingVa lues Fram ewo rk），以縱軸和橫軸各自一條交叉所組合成的四個象限為架構基礎，其誕生源自以組織效能概念為前提的實證研究。競值架構的四個象限每個單獨對應一個觀點或哲學思考或理論。在組織效能的競值架構中，縱軸設定為從“彈性”到“控制”，橫軸設定為從“內部焦點”到“外部焦點”，四個象限對應的效能模式包括人群關系、開放系統、理性目標、內部過程四種模式。盡管此四種象限所持有的觀點具有差異性，但其相互之間的關聯性客觀存在。也正因為如此，按照組織效能的四個模式進行區分，可將象限之間的相互關系簡化成相互互補型和對立型。具體如人群相互之間和相鄰之間的關系模式，無論選擇開放系統模式還是人群關系模式都具有彈性特征，而相鄰內部過程模式和人群關系模式又均重視內部焦點。如此開放系統模式和人群關系模式、內部過程模式和人群關系模式之間存在互補性。人群關系模式由于重視內部焦點和彈性，其與理性目標之間存在互斥和對立關系。競值架構的四個象限及對應的對組織效能的影響，一旦被引入到戰略性人力資源管理和企業績效中，那么在組織需要穩固性和可控性的基礎上，人力資源管理運用標準的差異可使得組織的彈性和適應性有所變化。

（二）戰略性人資管理對應的競值架構

戰略性人力資源管理作為現代人資管理的高級階段，其運用了全新的、現代型管理理念，在不斷完善和健全的基礎上，將人資管理提升到企業戰略管理的范疇，而對應的企業管理角色和管理職能的根本性轉變，則以企業的可持續發展作為企業戰略性人力資源管理所需要應用的目標，在此過程中戰略性人力資源管理的競值架構，則需要以企業綜合競爭實力提升所需的可行性、系統性、指向性為依據，在重新梳理各類組織環境的過程中，管理和監測項目目標。當然在戰略性人力資源管理運作中，對于其組織文化所產生的效能，戰略性人力資源管理的競值架構，也會被引入作為分析和診斷的基礎工具。

競值架構視角下的戰略人力資源管理

（一）競值架構下的戰略人力資源管理模式

關于戰略人力資源管理（stra teg ic hum an resou rceManagem en，簡稱為SHRM）的重要意義，目前社會范疇已經基本達成了共識，但是使用競值架構來進行SHRM的研究，我國起步則相對較晚，從為數不多的已有研究成果來看，被稱為模式選擇的SHRM在競值架構思維下，可將其劃分為不同的運作模式，如圖1所示。但是在具體操作中，很多研究者發現，基于競值架構的SHRM還存在自有合作模式、規范制度模式、承諾支持模式、效益目標模式。按照SHRM各個象限的發展情況來看，在人資管理目標和員工職業生涯規劃要求下，SHRM可為公司和員工提供其所需要的理想化模型。在組織績效提升角度，按照競值架構的思維，可將SHRM再次深化為創新式模式、合作式模式、績效式模式以及控制式模式。

（二）競值架構視角下的SHRM分維

從競值架構的視角反推SHRM的分類，一般情況下合作式的SHRM表現為內部焦點和彈性，即此種模式下的SHRM更重視員工情感承諾和團隊合作，此兩點正是研究中影響企業組織效能和績效的主要因子。對員工情感承諾進行重視勢必會引發組織對員工晉升選拔機制、團隊合作水平、薪酬及激勵制度等的關注和及時調整，以敦促和鼓勵員工為企業的可持續發展做貢獻為目標，競值架構視角下SHRM的運作必須要覆蓋到戰略貢獻、團隊能力兩個范疇。

SHRM的控制式模式需要以組織有效控制和組織穩定作為模式運作的基礎，并極為重視企業內部的晉升和選拔機制，目前此模板所關注的薪酬機制和績效考核，主要以員工職位自理和紀律遵守情況為評估對象，故而要求SHRM納入通用能力和科層秩序作為運作時對內部考核的基本內容。

表1　SPSS15.0 統計軟件計算后的SHRM描述性分析

表2　SHRM市場導向下的組織績效描述

表3　SHRM各變量與組織績效間Pearson相關系數

表4　SHRM各維度與企業績效之間關系的多元回歸分析

多元回歸分析法中戰略人力資源管理與企業績效戰略的相關性

（一）多元回歸分析下SHRM各維度與企業績效的關系

對于戰略人力資源管理與公司績效之間存在的關系，現引入戰略人力資源管理的五個維度作為自變量，其中設定組織績效為因變量。由于篇幅所限，本文只摘錄出SPSS15.0統計軟件計算后的部分結果，如表1所示。

如表1所示，以調查所得的數據作為SPSS15.0統計軟件計算的基礎，經過計算樣本SHRM平均分為3.678，其五個維度中員工配置和選擇所占分數最高，參與管理最低，其他幾項的得分情況相差不大。在對企業組織績效進行描述性統計計算后，組織績效平均分相對較高，可達到3.623，人力資源績效得分最低為3.539，而運營績效最高為3.701（見表2）。

在運用皮爾遜（Pe rson）積差相關分析法進行分析后，可得SHRM和企業績效之間相關系數，如表3所示。SHRM各維度與企業績效之間存在明顯的關系，表3中數據作為進行多元回歸分析的基礎數據后，假設企業績效為一個整體，將SHRM各維度設定為自變量，而企業績效為因變量，回歸模型計算結果如表4所示。

從表4可見，當前在SHRM的四個維度中，業績報酬、員工選擇、培訓發展、員工配置和企業績效之間的關系密切，四個維度對企業績效存在明顯的影響，參與管理之所以沒有被列入多元回歸分析中是因為在上文計算中，結果顯示企業績效展開的實施并不存在顯著影響。

（二）SHRM各維度對企業績效的影響

一般情況下，企業對員工配置和選擇進行規范，需要考慮到SHRM各維度對企業績效戰力實施的正相關作用。在提升企業績效戰略實施效果的前提下，企業可以借助薪酬激勵系統來激發員工的主觀能動性，從而積極主動的為企業發展做出貢獻，考慮到培訓發展所產生的影響并不高，跨部門的組織形式和培訓形式實際可以輔助公司培養出多元化人才，以滿足企業多樣化人才的需求。簡而言之，SHRM員工配置和選擇固然對企業績效存在直接影響，但是企業績效同樣會反向作用到員工配置和選擇工作中。

為保障自身的競爭優勢，培訓發展作為企業恰當使用人資并保持隊伍高素質的主要工具，在運作時需要包含企業文化培訓、員工創新能力培訓、知識水平培訓、專業技巧培訓、合作意識和合作精神培訓等。培訓發展是以企業可持續發展戰略為抓手，企業績效作為保障企業可持續發展戰略得以順利推進的助力，其與培訓發展之間存在間接影響和作用的關系。

業績報酬不僅囊括績效考核內容，作為員工薪酬平衡的標準，對企業員工工作積極性、熱情、成就感的激發和滿足等，同樣具有平衡性作用。正如員工跳槽主要因為其對業內薪酬水平和自身崗位薪酬對比后所產生的心理落差，企業業績報酬越高，越能影響到員工的工作滿意度和公平感。僅因為其所涉及到的工作環節與員工配置和選擇相比相對簡單，因此對公司績效戰略的影響以及反作用相對次之。

通過以上實證分析可得，SHRM的各個維度對企業績效戰略實施所起到的影響并不相同，作為人力資源管理的高級環節，SHRM本身具有凝聚功能和導向功能。SHRM在運行中所強調的統一性，將引導組織總體戰略和人資管理進行契合和完全統一，可輔助保持企業績效戰略實施過程中的人資政策在不同環節和組織執行中的完全一致性。SHRM是核心管理的工作之一，可以借助企業績效戰略的推進以及SHRM各個維度的逐步完善，來最終促進企業績效提升的穩定性。

參考文獻：

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