基于文化視角下的企業內部控制環境研究
——以華為為例

■//楊曉彤　范英杰

基于文化視角下的企業內部控制環境研究
——以華為為例

■//楊曉彤范英杰

企業內部控制的建立和實施離不開控制環境的支持，而企業內部控制環境又受到多方面因素的影響，其中企業文化建設對內部控制環境各要素起著不可忽視的作用。文章基于文化視角，闡述了企業文化對內部控制環境的作用機理，并以華為公司為例，從管理哲學和經營風格、人力資源政策、組織結構、員工誠信和道德價值觀等要素，分析華為公司的“狼性文化”對企業內部控制環境的影響。

企業文化內部控制環境華為公司

當今全球智能手機行業發展放緩的背景下，華為與蘋果都實現了迸發式的高速增長。2015年華為手機市場份額穩居全球前三。華為手機能夠取得如此的成就，除了研發等核心競爭力之外，還與華為的內部控制有著密切的聯系，企業文化是影響內部控制有效運行的重要因素。本文以華為公司為例開展研究，在分析企業文化對內部控制環境影響機理的基礎上，印證文化通過對企業內部控制環境各要素的影響，進而影響華為企業的績效。

一、企業文化對內部控制環境的作用機理分析

（一）企業文化

企業文化是企業的核心價值觀的具體體現，即企業的意識體系。威廉.大內曾這樣定義企業文化：企業文化是傳統氣氛構成的公司文化，它意味著公司的價值觀、諸如進取、守勢或者靈活，這些價值觀構成公司員工活力、意見和行為的規范。G.霍夫斯坦德在《跨越合作的障礙》一書中，把文化看作是“心理軟件”，他以完整主義理論為根據，把文化看作是一個組織的心理資產，可用以預測這個組織的金融資產在五年內將會發生什么變化。可見，企業文化作為企業意識形態的體現，通過共同的價值觀、制度規范、行為準則及其習慣，引導、協調和激勵企業內部成員，從而使企業各生產要素有序地組織起來，成為有機的契約共同體。

（二）內部控制環境及構成要素分析

依據COSO報告，內部控制包括五大要素，其中內部控制環境要素是其他各要素的基礎，主要包括以下內容：管理哲學和經營風格。主要表現為管理者的各種偏好以及管理層對企業的管理方式和方法，既反映了企業文化和企業價值觀，也反映了企業的管理水平制度。企業內部控制環境的建設不可能超越制造制度主體的管理哲學與經營風格。人力資源政策和執行。內部控制由人來執行，而人又受內部控制的管理，人力資源政策在一定程度上著影響企業內部控制環境。組織結構。企業組織結構的建設是企業各組成部分在發展中動態平衡的過程，并且各部分相輔相成、相互適應，共同影響著控制環境。員工的誠信和職業道德。員工的誠信和道德價值觀是影響一個主體內部環境的重要因素，是員工和管理層價值觀的體現，與控制環境的有效性息息相關。

（三）企業文化對內部控制環境的作用機理分析

美國學者勞倫斯·米勒曾說：“企業唯有發展出一種文化，這種文化能夠在激勵中獲得成功的一切行為，這樣的公司才能在競爭中獲得成功”。企業文化通過提供一套契約參與人共同認可的意識形態，使契約參與人在行動時對其他參與人的行動形成合理的預期，并使自己的行動穩定在共同的規則內，當企業所有參與者的理念和行動規則形成一致時，企業達到了納什均衡狀態。企業文化是一道隱形的力量，將企業所有參與者的行為整合起來，通過減少參與者的認識偏見，引導企業內各參與者向企業共同目標趨近。企業文化的核心是企業價值觀，積極進取的價值觀可以成為員工日常活動的行動指南，企業文化在潛移默化中影響著員工的意識，進而約束員工的行為，雖然作用過程較慢，影響卻是根深蒂固的，在企業中，相對與內部控制制度這種“硬制度”，企業文化則是一種“軟制度”。

優秀的企業文化是一種無形的軟約束力，對內部控制環境的建設起著至關重要的導向作用。在內部控制環境的建設過程中，企業文化與領導者的管理風格、執行人員專業勝任能力、企業組織結構的建立、員工的價值觀相互滲透，通過文化引導，提高員工的工作積極性，加強員工自我約束，提升企業運營能力，從而實現內部控制環境建設的目標。

二、基于“狼性文化”的華為內部控制環境分析

企業文化的形成有助于各當事人行為的約束和調整（Kreps，1990）。企業文化對華為的開創期以及發展期都產生了至關重要的影響。華為的“狼性文化”主要表現為“敏銳的市場嗅覺、艱苦奮斗的工作精神”，這種精神將企業的管理層和員工凝聚在一起，共同促進華為的進步，在激烈的競爭中脫穎而出。華為的企業文化對其內部控制環境各要素的影響體現在如下方面：

（一）管理哲學和經營風格：“狼性文化”

從企業文化起源上來看，很多企業文化都是直接由創始領導者的價值觀和行為風格形成的，當企業文化被傳播和繼承下來之后，后來領導者的風格就會受到企業文化的直接影響，從而使企業文化一以貫之。作為CEO的任正非，其獨特的領導風格形成了以“狼性文化”為核心的企業文化。“狼性文化”主導著華為其他的文化：工號文化。“工號文化”是將等級意識融合在員工的工作中，通過工號傳遞華為員工的工齡、職務等級等信息，并且工號在前面的員工可以獲得更多的股權，以此激勵員工上進。壓強文化。華為的“壓強文化”充分利用了“翁格瑪利效應”來對員工進行心理暗示和授權，通過“全員接班制”將壓力傳達到每個員工的工作當中，不僅保持了華為人才流動的鮮活性，還有助于挖掘出員工巨大的潛力。自我批判文化。華為的“自我批判文化”在無形中影響著華為的發展。這種自我批判精神要求每個員工具有強烈的憂患意識，不僅有利于員工的個人發展，還有助于實現企業、團隊的共同發展。學習文化。提高團隊的學習力成為華為企業文化的源泉，“學習文化”成為華為內部獨特的文化：學習成了一種習慣、持續學習、系統學習。在資源相互共享的信息時代，團隊的學習能力要遠高于個人。“學習文化”調動了員工學習的積極性、主動性，是華為公司高速發展的動力來源。

（二）人力資源政策：打造“人性化”的狼性團隊

人是企業發展的決定性力量，人力資源政策的執行與企業文化是緊密相連的。華為圍繞“以人為本”的企業文化，制定了有利于本企業發展的人力資源政策，旨在讓每位員工都最大限度發揮自己的潛能，為企業貢獻自身最大價值。華為的“人性化”文化指導企業人力資源政策的制定與執行。體現為：

1.以人為本的核心思想。華為抓住了對人的管理，即抓住了企業文化及企業內部控制環境的關鍵因素。華為“以人為本”的理念，最大限度地激發員工的積極性和首創精神，使他們以主人翁的姿態，關心企業的發展，貢獻自己的聰明才智，將自我規劃與企業的長遠目標相統一，共同成長。

2.聘用機制。一個健全的內部控制體系需要有大批優秀人才共同建設，而合理有效的內部控制環境更需要這些人才來優化。華為重視人力資源的挖掘。不惜一切代價廣攬高素質、開拓型、敬業型人才，并創造一種吸引人才、留住人才、用好人才的機制，有效的聘用機制是建立優秀團隊的基礎。

3.考核機制。華為建立的考核機制本身與“自我批判文化”相對應，華為每年對全體員工都會進行考核，根據考核結果中存在的問題進行及時改進，“自我批判文化”使華為內部控制評價更加合理有效，對企業內部控制環境建設和企業的長遠發展將有巨大的推動力量。

4.激勵機制。華為的“工號文化”在一定程度上反映出員工的等級以及持股數量，激發出員工的斗志，而“壓強文化”又進一步激勵員工努力工作，艱苦奮斗，有助于激勵機制的有效運行。公司用“小改進，大獎勵”的激勵政策把員工的積極性推進到了一個新高度，靠強大的思想理念，先進的文化引導全體員工奮發向上，進一步完善了內部控制環境建設。

5.培訓機制。華為的培訓機制離不開“學習文化”的有力支持。目前，華為公司為了培養高質量的人才隊伍，建立了一套完善的人才培訓機制。員工進入企業后，首先要在華為大學進行崗位培訓，不僅對專業技能進行培訓還要學習華為企業文化。其次，華為采取崗位輪換的方式，為員工提供持續學習相互交流的機會，在潛移默化中將“學習文化”融入到員工的工作當中，培養出大批優秀人才。

（三）組織結構：“利益均沾”的狼性制度

華為在傳統的直線職能型結構上進行創新，先后建立事業部和地區公司，形成了獨一無二的組織框架，提高了內部運轉效率。其組織結構包括股東會、董事會、董事會下屬專業委員會、職能部門以及各級管理團隊等，各機構均有清晰的授權與明確的問責機制，相互監控與制衡。

1.CEO輪值制度。公司采用輪值CEO制度，CEO任職期間要負責公司的日常管理活動，以及采取必要的風險應對措施，對公司的經營業績負責。在輪值制度下，領導人的實際控制權被稀釋，有利于公司實現民主化。華為輪值CEO作為一種職責和權利的組織安排，有效緩解了獨裁的局面，解決了其他公司存在的一股獨大現象，使公司可以持續穩定的發展。

2.員工持股計劃。華為實行全體員工均持有股份制度，任正非也參與其中，其出資額僅占公司總股本的1. 4％。注重利益共享的華為公司推行大面積的員工持股制度，粘合住了大批優秀人才。員工持股制度融合并沉淀了公司“利益分享，以奮斗者為中心的文化”，在“利益均沾”的狼性文化引導下，員工將自己的勞動融化到集體事業中去，共同創造、分享企業的榮譽和成果，獨特的公司組織結構使得公司與員工達到了雙贏的局面。

（四）員工誠信和道德價值觀：做行業誠信模范“領頭狼”

誠信和道德價值決定著員工的行為的取向，關系到企業的生死存亡。華為企業文化一直倡導誠信，誠信成為華為文化的靈魂，華為誠信文化覆蓋了客戶、政府、員工等所有利益相關者，成為華為自我約束的力量。良好的企業文化建設的基礎就是誠信。華為的誠信文化雖然不是明文規定的硬性要求，但它以潛移默化的方式，形成一種群體道德規范和行為準則以后，某種違背企業文化的言行一經出現，就會受到群體輿論和感情壓力的無形約束，同時使員工產生自控意識，達到內在的自我約束，無形中提升了員工的職業道德，推動了內部控制環境的建設。

三、基于文化視角下的企業內部控制環境對華為業績的影響

企業文化就是在企業愿景、使命以及企業哲學基本假設的指引下形成核心價值觀，再由核心價值觀指導形成共同的行為模式，影響著企業行為，進而成為企業財務業績的推動因素。僅拿華為手機市場為例，其在中國市場份額穩居第一，超過蘋果、三星等手機制造商。華為公司2015年收入3900億元，同比增長約36％。能在龐大基數上保持大幅度增長，且每年以20-30％的業績增速，可見華為經營業績背后是企業文化的支撐。華為以其獨特的文化內涵引導著企業全體員工的前進方向，使企業員工對企業目標和企業行為產生認同感，調控員工的行為，進而影響華為的內部控制環境，提高華為的經營業績。

正如管理大師彼得·德魯克指出“管理，應以文化為基礎”，企業文化作為一個企業的上層建筑，是企業經營管理的靈魂，它能以一種無形的管理力量影響企業員工的思維方式和行為方式，從而影響內部控制系統，推動企業的健康發展。總之，企業文化是企業內部控制環境中的一項重要內容，優秀的企業文化是改善企業內部控制環境的內在力量，也是提升公司經營業績的有效手段，有助于企業的長遠發展。

［1］Lawrence M.Miller，American Spirit：Visions of a new Corporate Culture〔M〕.Warner Books.

［2］Kreps，D.，Corporate Culture and Economic Theory，Positive Political Economy，Cambridge Uni.Press.

［3］［美］威廉·大內·Z理論——美國企業界怎樣迎接日本的挑戰〔M〕.北京：機械工業出版社，2013.

［4］［荷］G.霍夫斯坦德.跨越合作的障礙〔M〕.北京：科學出版社，1996.

［5］侯明璐.論華為的“狼性文化”〔J〕.遼寧教育行政學院學報，2008（1）.

［6］任英.基于企業文化視角下的內部控制環境研究〔D〕.昆明：云南財經大學，2011.

［7］劉寧.華為文化對內部控制的作用與反作用〔J〕.會計之友，2013（6）.

◇作者信息：青島大學

◇責任編輯：張力恒

◇責任校對：張力恒

F270

A

1004-6070（2016）07-0049-03

本文系教育部人文社科規劃項目（15YJA630015）和青島市社科項目（QDSKL1501053）的階段性研究成果。