組織是競(jìng)爭(zhēng)的勝負(fù)手

張勇

如今，數(shù)字經(jīng)濟(jì)與實(shí)體經(jīng)濟(jì)的融合越來(lái)越深，擁抱互聯(lián)網(wǎng)被人們反復(fù)提起。“互聯(lián)網(wǎng)+”不是簡(jiǎn)單的物理相加，而是數(shù)字經(jīng)濟(jì)與實(shí)體經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，升級(jí)為新經(jīng)濟(jì)。

這背后有個(gè)非常關(guān)鍵的問題：企業(yè)組織和機(jī)制的變革與升級(jí)。這是所有企業(yè)面對(duì)未來(lái)的最基礎(chǔ)保障，也是每一位管理者必須思考的問題。

基于這樣的思考，阿里巴巴集團(tuán)在不久前進(jìn)行了一次組織升級(jí)。按照“大中臺(tái)、小前臺(tái)”理念，我們?cè)O(shè)立了阿里巴巴中臺(tái)事業(yè)群，同時(shí)在淘寶、天貓嘗試讓每個(gè)業(yè)務(wù)單元更自主、靈活、敏捷，并讓一群年輕人組成的“班委”集體負(fù)責(zé)這些快速反應(yīng)的前端業(yè)務(wù)。

一切商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，到最后都會(huì)變成組織的競(jìng)爭(zhēng)。要建設(shè)一個(gè)適應(yīng)新生產(chǎn)力的組織生產(chǎn)關(guān)系，我認(rèn)為有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

第一，組織方式需要從樹狀向網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。

以前我提出過，一個(gè)人最多只能由7個(gè)人直接向他匯報(bào)。但因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)，組織里人與人的交流可以瞬時(shí)、高效而且扁平。在網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)下，公司內(nèi)不同團(tuán)隊(duì)之間，很快會(huì)形成基于共同認(rèn)知，在工作上相互交融，以“滿足客戶需求為中心”自我驅(qū)動(dòng)的工作。

在2014年初，我們把淘寶、手機(jī)淘寶和搜索三塊業(yè)務(wù)放到統(tǒng)一的事業(yè)部框架下面，以“手淘躍進(jìn)”成為清晰一致的目標(biāo)，搜索、算法、無(wú)線產(chǎn)品和垂直行業(yè)幾個(gè)團(tuán)隊(duì)網(wǎng)式互動(dòng)，形成了強(qiáng)烈的化學(xué)反應(yīng)，在一年之內(nèi)手機(jī)淘寶的活躍用戶翻倍。

不僅在企業(yè)內(nèi)部，未來(lái)企業(yè)間的關(guān)系也會(huì)相互結(jié)成網(wǎng)狀。我經(jīng)常在內(nèi)部講，阿里和商家、物流伙伴的關(guān)系就是最典型的例子。我們之間沒有行政關(guān)系，沒有資本關(guān)系，但大家為了“服務(wù)好客戶”的共同目標(biāo)，結(jié)成了共同體。我們經(jīng)常會(huì)派小二到商家、物流伙伴那里一起工作，合作伙伴也會(huì)派員工到阿里公司與我們的員工一起工作。我相信，在未來(lái)全社會(huì)大協(xié)作中，企業(yè)與企業(yè)間的網(wǎng)狀連接生態(tài)，會(huì)成為構(gòu)建起新經(jīng)濟(jì)的重要形態(tài)。

第二，組織架構(gòu)應(yīng)形成“小前端+大中臺(tái)”架構(gòu)。

“敏捷的前端+強(qiáng)大的中臺(tái)”是阿里一直在思考，并已經(jīng)開始實(shí)施的重要組織升級(jí)。由一批在業(yè)務(wù)前線磨練過的年輕人挑起重?fù)?dān)，充分授予人事、財(cái)務(wù)、決策權(quán)力，給予充分的技術(shù)和數(shù)據(jù)支撐，讓這些年輕人帶著清晰的目標(biāo)，獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)小團(tuán)隊(duì)去推進(jìn)業(yè)務(wù)，并且針對(duì)市場(chǎng)變化做快速反應(yīng)。一個(gè)幾十人甚至十幾個(gè)人的小團(tuán)隊(duì)，目標(biāo)清晰，反應(yīng)迅速，有自由決策的空間，在數(shù)據(jù)和技術(shù)的“炮火支援”下，撬動(dòng)的生產(chǎn)力往往可以抵上一個(gè)大型企業(yè)。

這一切的前提是，有一個(gè)強(qiáng)大的中臺(tái)系統(tǒng)，這也是邁向賦能型組織的重要一步。中臺(tái)在企業(yè)內(nèi)部提供共享的技術(shù)、數(shù)據(jù)、產(chǎn)品和標(biāo)準(zhǔn)，維護(hù)更新交易體系，營(yíng)銷體系，支付體系。針對(duì)必須長(zhǎng)期投資的基礎(chǔ)技術(shù)，大中臺(tái)又可以化身為企業(yè)內(nèi)創(chuàng)新研究院，結(jié)合業(yè)務(wù)場(chǎng)景進(jìn)行深入研發(fā)。

第三，在人才上，放手讓更多年輕人掌舵。

讓更多年輕人承擔(dān)更大的職責(zé)，不要讓這句話淪為口號(hào)，前提就是企業(yè)愿意給年輕人足夠的空間，并為創(chuàng)新的試錯(cuò)埋單。互聯(lián)網(wǎng)不斷新陳代謝，在淘寶上誕生的“網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)”就是個(gè)很好的例子，年輕人形成的亞文化族群在網(wǎng)上被挖掘出來(lái)，產(chǎn)生了商業(yè)和經(jīng)濟(jì)機(jī)會(huì)，創(chuàng)造了新經(jīng)濟(jì)的新物種。這種新經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象放在過去很難想象，只有依靠年輕人不斷碰撞中誕生，然后依靠一批了解年輕思維方式的同時(shí)代人去捕捉把握，轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品和商業(yè)的機(jī)會(huì)。

戰(zhàn)略是打出來(lái)的，創(chuàng)新不是安排出來(lái)的。商業(yè)環(huán)境和客戶需求不斷在變化，阿里一直在變動(dòng)中成長(zhǎng)：從淘寶一拆三讓天貓高速發(fā)展，到All-in移動(dòng)完成轉(zhuǎn)型，阿里的每次調(diào)整都伴隨著組織釋放出巨大生產(chǎn)力。只有我們自己勇敢去變化，只有企業(yè)主動(dòng)去擁抱未來(lái)的不確定，才能帶給消費(fèi)者和客戶確定性的服務(wù)和體驗(yàn)。這才是今天所有企業(yè)面對(duì)未來(lái)的最有效的方式。