撐起京東的四個支點

劉強東

我從2004年開始做電商，到今年已經快12年了。這么多年來，有一點可以確定，不管未來互聯網怎么發展，或者出現什么新的商業模式、新的概念，迄今為止都不會有任何一個人、任何一家公司或國家可以打破經濟的基本規律。

12年來，我發現一個基本規律，叫“一拖三”。一家創業公司要取得成功，有四點很重要，而且這四點基本能夠判斷一個全新的商業模式是否有價值。

首先是團隊。人永遠是最重要的。2004年前，我做了6年的傳統零售，那時候在內部制定了一個“倒三角”的體系。這個體系京東商城用了十幾年，“倒三角”的底就是團隊。大部分企業失敗的原因都是團隊不行。很多企業經常會說，經營困難是市場不好、消費轉型等，但其實核心還是團隊沒跟上。

創始人對公司要承擔絕對的責任，所以我常說，如果有一天京東的業績漲不上去了，那一定是我們的團隊，特別是以我為首的核心管理團隊出了問題，跟不上發展的節奏。任何一個人的資源、能力都是有極限的，每一家公司可能都有遇到發展瓶頸的時候，所以團隊很重要。

其次是用戶體驗。不管做產品還是做服務，做硬件還是做軟件，做互聯網還是做傳統行業，最核心的比拼就是用戶體驗。比如IBM，它的轉型成功是因為找到了軟件和服務的巨大需求，用戶體驗會更好，所以它成功了。

再次是成本。任何一種商業模式，如果不能夠把這個行業的成本降低，最后都是有問題的。

最近二三十年以來，不僅是互聯網公司，就連傳統的行業，比如航空公司，都變成了包袱。航空公司資源很多，但是投資航空公司的卻很少，所以它的市值很低，且大部分是虧損的。結果美國做了一個新的航空公司——西南航空，改變了這一現狀。十幾年來，除了中國之外，全球航空公司70%～80%的利潤都被它拿走了。

為什么？因為在別人玩了四五十年的航空業之后，通過它的管理，把航空的運營成本大幅降低，給予了票價很高的競爭力。

人類社會的第一個商業模式，其實就是京東的商業模式——零售。從第一輪融資到上市，我有幾個原則，首先就是成本比毛利率更重要。如果把京東金融等所有與京東商城無關的新興業務剝離的話，京東的成本不到10%。成本降低之后，才有持續的能力為消費者提供低價。如果成本沒有下降，只是為消費者提供一個低價，最后注定是死路一條。

最后是效率。四五年前，我就說過公司的現金流比利潤重要，這里的核心說的就是效率。所有的零售行業，比如國美、沃爾瑪、家樂福、大潤發等，它們的費用率至少是15%。如果京東把食品、書籍等低值的東西去掉，只看電子產品的綜合成本的話，加起來不到8%，跟國美、蘇寧相比，降低了50%～60%。

零售公司最核心的效率就是庫存周轉天數。國美、蘇寧大概是1萬～3萬個品種，它們的庫存周轉大概是60～70天。京東在庫管理的品種有200多萬個，數量是國美、蘇寧的100倍，但在去年，我們的庫存周轉天數就只需要30多天。

如今市場上成功的公司都做到了這四點。在優秀的成功的團隊基礎之上，你只要把用戶體驗、成本或者效率這三者，至少做到一點，同時另外兩點又沒有減損的情況下，基本上就可以算成功了。

未來10年技術高度發展，各行各業都會迎來很好的機會。每個創業者都需要靜下心來好好分析，技術的進步在哪些行業會帶來哪些機會？該找什么樣的合伙人、投資人？該從哪兒起步？不能盲目抄襲、跟風。只要有創新，只要做得跟別人不一樣，不管BAT這類的巨頭在不在這個行業，你都將獲得成功。