基于目標的員工績效管理體系設計及實踐

◎航天材料及工藝研究所 劉明 蒿明

基于目標的員工績效管理體系設計及實踐

◎航天材料及工藝研究所 劉明 蒿明

員工績效管理顧名思義是為了提高員工工作效率和業績而采用的一種管理方法。因此，員工績效管理首先是一種管理，涵蓋計劃、組織、領導、協調、控制等職能，其關注點是最終取得的業績結果，是以業績指標為導向，

激發員工想辦法、找措施、提高效率來完成指標的一套系統管理方法。員工績效管理一般包括績效的計劃、實施、考核、反饋4個環節：績效計劃即制定員工年度要達到的預期目標；績效實施即員工落實目標的具體實踐過程；績效考核即實際完成情況與目標的對照檢查，查找差距；績效反饋即明確員工落實目標過程中存在的不足，以便更好地改進和提高績效。

筆者以航天材料及工藝研究所的員工績效管理改革為例，介紹改革的方案及其創新點、具體實施過程以及取得的效果和成功經驗，以期對軍工單位員工績效管理工作提供可借鑒的方法。

一、績效管理改革的特點

1．方案內容

研究所新的員工績效管理制度主要涉及目的、組織機構和職責以及考核的依據、主要內容、實施、結論的確定和應用等方面內容。

在總則部分強調了考核的目的，明確了適用范圍和原則，以及一票否決機制。

在組織機構及職責方面，確定了績效管理領導小組的構成及職責，各級績效管理實施小組的構成及職責，人力資源部門作為主管業務機關的職責，同時明確了考核者和被考核者的職責與義務。

在考核的依據方面，明確了將研究所的工作目標、單位（部門）績效指標、人員崗位職責要求、個人績效指標作為員工績效管理工作的依據。

在考核的主要內容方面，明確了包括工作業績和工作行為2個部分，以工作業績為主，工作行為為輔，同時針對不同類別人員分別對考核內容的具體指標項進行了說明。

在考核實施的規定方面，對具體流程、考核關系、成績的確定、成績等級分布比例、考核結論的確定等方面提出了具體要求，重點涉及以下幾個方面內容：

一是考核形式分為季度績效記錄及檢查、年度績效管理2種形式。季度績效記錄及檢查以季度為周期，一方面檢查被考核者工作完成情況，起到督促、指導的作用；另一方面也作為績效反饋面談和年度績效管理的主要依據，使年度考核更加全面、客觀，避免暈輪效應、近因效應的干擾。

二是不同類別人員的考核關系，以基層一般員工和機關助理員為例進行說明，見表1。

表1 不同類別人員的考核關系（部分）

三是年度績效管理成績的確定。為量化考核內容，方案分別針對專業技術人員、技能人員、機關/基層助理員設計了年度績效管理評價表，根據不同崗位的不同要求和側重點，按照一定權重，為不同的考核指標和考核項目賦予了分數。計算分數的原則為總得分=∑{各項所得分數（滿分為100分）×該項所占權重系數}。

四是年度考核成績對應等級分布比例和考核結論的確定。年度考核的整體考核等級及各等級人員分布比例為優秀20%，良好30%，稱職、基本稱職和不稱職3個等級由各單位自行掌握。

考核結論的應用重點是績效面談，規定了績效面談的原則和考核結論的具體應用。

2．主要創新點

采用目標管理和PDCA循環的理念與方法，解決了單純強調績效檢查，缺乏績效目標的層層分解、績效計劃的牽引和績效結果的反饋等問題，使員工明確工作中的優勢和不足，不斷調整和改進工作，進而能夠更加有效地支撐組織目標的達成。

采用360度評價方法的理念，設計績效管理關系，形成上級考核、同級互評以及員工民主評議的考核關系，解決了傳統績效管理中只關注上級考核及考核不全面等問題，使員工在完成上級領導交辦的各項工作任務的同時，建立起協調互助和團隊合作的意識。

按照分層分類的原則，針對不同類型人員分別設計不同的績效管理指標，充分體現不同類型崗位的工作特點以及對員工能力素質的不同要求，解決了績效管理指標過于寬泛的問題，使考核指標更具針對性和操作性，績效管理結果更有效。

采用強制比例分布法將績效管理結果分為優秀、良好、稱職、基本稱職和不稱職5檔，解決了傳統績效管理結果僅為優秀、稱職、不稱職3檔而造成的考核結果過分集中于優秀和稱職的問題，使績效管理結果呈現正態分布的趨勢，更加科學合理。

將員工年度績效管理結論作為崗位調整、專業技術職務和工人技能等級或職務晉升、獎懲、培訓及薪酬福利分配等方面的重要依據，解決了傳統績效管理應用有限的問題，使績效管理結果與員工切身利益緊密結合，提高員工的績效意識。

二、績效管理改革的實施過程

1．積極宣貫，統一思想

員工績效管理改革與研究所每名員工都息息相關，能否得到各級領導及全體員工的支持是改革順利實施的關鍵。在實施改革的過程中首先要做好宣傳工作，主要包括對改革必要性的宣傳和對改革政策內容的宣貫。最大限度地使員工對改革的必要性、迫切性達成共識，了解改革的相關政策要求。

2．避免流于形式

績效管理工作如果推行不當，易流于形式。要避免員工績效管理工作流于形式，各級管理者需要正確認識績效管理的重要性和必要性，真正在績效管理中承擔起相應的責任，變“被動應付”為“主動實施”；同時人力資源部門要對員工績效管理工作各個環節進行監控和分析，發現問題隨時糾正，使績效管理取得實效。

3．強化員工自我管理

在員工績效管理改革推行的過程中，各級管理者要牢固樹立員工是績效主人的觀念，指導和幫助員工按照組織的需求設定具有一定挑戰性的績效目標，并在實施過程中主動輔導員工努力達成個人績效目標，從而使員工在績效管理中不斷體驗到成就感和主人翁感，工作心態從“要我做”轉變為“我要做”，同時，也使員工真正尋找到適合自己的工作方式和節奏，強化面向目標達成的員工自我管理。

4．做好績效的計劃、實施和結果三溝通

績效管理的每一個階段都需要經由考核者和被考核者的溝通來達成，在績效管理過程中組織應將“持續溝通”貫穿始終。

績效管理活動是考核者和被考核者共同探討成功與進步的過程，主要包括以下3個方面：

一是績效計劃溝通。在績效管理實施前對績效目標值的確定是考核者和員工雙向溝通的過程，目標不能定得過高或過低，過高起不到激勵作用，過低沒有實施價值，這就需要雙方充分地溝通達成一致和認可，便于員工明確個人目標和努力方向。

二是績效實施溝通。它是影響績效執行效果的重要環節，考核者通過在績效執行過程中對員工的績效進行輔導、反饋和面談，幫助員工查找產生良好績效和不良績效的原因，并制定改進的措施和方法，以達到不斷改進績效的目的。

三是績效結果溝通。它是績效溝通的重點，可以使員工明確要對自己過去的行為和產生的結果負責，引導員工形成正確的思維和習慣。

三、改革的效果與經驗

1．效果

研究所新的員工績效管理體系的建立，從制度上解決了以往考核周期過長、考核關系單一、考核指標寬泛、考核結果分布過于集中、考核結論應用有限的問題。通過幾年來堅持不懈的推行和不斷優化，調動了員工的積極性，提高了員工的自我管理意識，對促進研究所內部各部門及上下級之間的溝通和協作，最終達成組織戰略目標起到了重要的推動作用。

2．經驗

通過幾年來的堅持推行，研究所在員工績效改革方面取得了以下幾個方面的經驗：

一是員工績效管理改革不同于其它制度的改革，要因地制宜、對癥下藥，以全面了解實際情況并找到問題的關鍵點和癥結所在為前提，切忌盲目照搬照抄。

二是員工績效管理方案的設計要尊重實際情況，盡量簡化，提高可操作性，同時在實施過程中應持續改進不斷優化，避免流于形式。

三是員工績效管理重在績效改進，需以考核雙方持續的溝通為保障，以提高員工的自我管理能力和績效表現為最終目的。

績效管理并不是萬能的，不能僅用一個管理工具解決組織管理方面所有的問題。在推行員工績效管理改革中，要注意科學地轉變管理模式，在管理方式上趨于合理與人性化，營造良好的有利于組織發展的氛圍。切忌一味在考核量化和強化監督上下功夫，否則將導致事與愿違。▲