為什么我的這一次創業注定失敗？

文/王斐文

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為什么我的這一次創業注定失敗？

文/王斐文

技術合伙人本身不會Coding，早期負責項目的技術評估。當時大家得出的結論是：APP開發技術已經成熟，可以利用外包的方式完成技術迭代。然而，項目開展后不久，我們便發現自身缺乏技術能力而導致的大量問題。

一個成功的公司，除了需要在一個合適的環境與土壤中萌芽，更免不了一群人彼此正確地選擇行事。我希望從投資人和創業者兩個角度來總結這一次的創業歷程中的問題。

1．投資人：資本數目

創辦泛崎科技的早期，我們只面見了唯一一位投資人，他簡單評估了我們的項目，并決定投資給我們20萬元作為啟動資金，當時我們沒有太多的考慮，認為有了錢可以快速讓項目運轉起來，之后，他便成了我們的種子輪投資人。在項目正式運轉的10個月里面，我們三位合伙人沒有拿過一元錢工資，僅憑自己的積蓄花銷生活與墊付工作上的費用，我們的短租辦公室在9月份租期告急，由于資金吃緊的關系，我把團隊帶回了自家的客廳進行辦公。這一切，都在無形之中影響著團隊的士氣。

除了APP是由外包商完成，整個外包費用在10萬元左右，包含一個IOS前端和后臺，還有一位設計師是我從之前的公司挖來一起創業，他的工資每月是1萬1000元，加上4月—9月的辦公室房租，在公司最后清算的時候，我們每人還背負了不少債務。

產品11月11日上線，12月9日公司宣布清算，上線時間還未滿1個月。所有人的經濟狀況都已經亮了紅燈。這時候同時有4家機構在正式跟進項目，希望可以看到我們上線2個月的用戶行為數據，可我們的資本根本無法支撐2個月的時間。即便有機構立馬注入資本，正常的投資到賬流程最快也需要額外的1個月，我們似乎站在了黎明前的黑暗里，卻無力走出。

雖然是種子輪融資，但是金額過小只會對團隊和項目造成不可逆的傷害，有一些壓力，創業者是可以扛過去的，但是如果創業對于創業者們在生活上的要求是山窮水復疑無路，這顯然是不合理的。投資資本過少對于項目的損傷還會體現在項目進展的方方面面，包括項目自身的調整、市場策略的推廣、人力資源的運用等等。

項目的資本縱深決定了時間縱深和發展縱深，對于創業者來說，不是有了錢立馬開干，更應該在項目發展前，對于整體項目的財務有一個詳細的規劃。資金鏈對于任何企業都是至關重要的事兒。

2．投資人：投后

從接受投資到最后公司清算，我和我們的種子輪投資人僅僅實際溝通過三次。

作為公司的產品負責人，我在每一代產品原型制作完成或現有產品有所修改后，都會給我們的種子輪投資人發去，尋求他的建議，也真誠地希望他可以給到我們團隊一些意見，但是幾番聯系，最后都是杳無音訊。創業者本身是非常孤獨的，也是非常迷茫的，特別對于早期團隊來說，可能更希望能夠聽到前輩們的一些聲音，來保證自己在黑暗里不會迷失方向。

我仍然非常清楚地記得最后一次與種子輪投資人的會面是在11月底的時候。當時，由于團隊技術能力匱乏導致產品迭代停滯，市場方案無法配合等問題已經暴露無遺，我們在會面時明確提出需求技術援助的想法，可就在一頓訓斥之后依然沒有得到任何幫助。在尋求資金方面，種子輪投資人曾委派一名FA與我們對接下一輪融資事宜，在簡單的兩通電話交流后，便再無音信，我曾與投資人反映此事，可也沒有得到相應的處理。

早期創業公司就好像一名呱呱落地的嬰兒，他可能在經過良好的教育與培養后成為一名可塑之材。從創業與投資的角度來看，投后就好像父母后天對于子女的教育與培養。不教，不育，望子女天然成龍鳳，恐怕很難。所以作為創業者，請謹慎接受“支票型投資人”的投資。

3．合伙人：技術

團隊的技術合伙人是我以前的高中同學，他曾經是技術背景出身，大學畢業后從事與技術相關的市場方面工作，本身不會CODING，主要負責技術外包管理的事務。早期對于項目的技術評估都是由他完成。當時，我們得出的結論是：目前APP開發的技術已經成熟，可以利用外包的方式完成技術迭代方面的工作。可是，在項目開展后不久，我們便發現了自身缺乏技術能力而導致的大量問題。

（1）產品的工期無法控制。項目原定與外包方簽訂的最后期限是8月20號交付所有的產品內容，包括服務器部署等運維工作，可最后由于各種原因，項目在11月11日才得以上線。

（2）產品的質量無法控制。我們在后期進行產品驗收的過程中發現大量BUG，部分BUG造成的原因是由于底層技術邏輯架構設置不合理的原因造成的，而要改動這些BUG則又耗費了大量的時間去修改底層架構，這也是產品工期拖延的一部分原因。

（3）產品運營的后遺癥。創業早期，由于我們是一個以PGC內容為核心的“瀏覽器”式APP，所以需要一個具備發布功能的后臺系統去維護內容。由于我們自身設計的后臺功能比較復雜，加上資金有限，在與外包團隊交涉后，對方提出采用他們自己的方案來解決，我們也接受了這樣的提議。但在產品上線后我們發現，產品后臺的設計非常不合理，原本簡單的排版工作每天需要占用大量的時間去完成。最后階段，我們甚至動用設計師參與到內容的編排工作里，所有人一起開工每天也只能夠完成3個議題的編輯。包括對于文章與評論的收集，本身這些工作可以借助爬蟲技術實現，但之后的運營過程中基本都依靠人力來完成。

（4）市場配合無力。由于自身沒有技術能力，我們曾經策劃過多次以事件為中心的H5頁面營銷方案被擱置，傳統非技術層面的人力宣傳效率低下，導致市場局面難以打開。

麻雀雖小，五臟俱全。特別在互聯網創業公司里面，技術、產品、運營必須三足鼎立，缺一不可。

4．合伙人：紀律

任何一家公司，紀律嚴明都是一道不可逾越的底線。在我們公司中，遲到現象是屢見不鮮的，但在這生生不息的遲到現象背后，體現的問題是合伙人自身規范意識的匱乏。

作為聯合創始人之一，我從項目正式運營至今僅遲到過一次，事情的原因是交通事故導致的擁堵。但在短租辦公室的那段時期，另外兩位合伙人一周遲到的時間基本在半數以上。項目移至我家以后，基本上是天天遲到。在這樣一種氛圍下，公司運作的后期，除了我，基本沒有人準時上班。很多人可能會問：遲到一兩分鐘又怎么樣呢？但任何事情都是以小見大的，如果連每天區區兩分鐘的時間都無法克服，很難想象一個公司的執行力如何持續下去。初創公司的合伙人不能以身作則，又如何指望員工對待公司事如自己事。

5．合伙人：服從與執行力

我和公司的技術合伙人是高中的摯交，具備了比較深厚的感情基礎，但也就是這層基礎，讓公司運作產生了極大的問題。

在項目外包的早期，技術合伙人對于項目監管的處理方式是比較松散的。由于我自己曾經管理過幾個外包的項目，深知外包管理當中的一些問題，于是幾次強調對于外包管理需要做到以下幾點：每日監控，包括電話溝通，郵件溝通等；如果對方無法每日提供工作日報，那也必須要以三日報或者周報的形式向我們提供相應的工作進度；每周必須保持親自前往外包團隊一次進行現場指導。

然而，一方面我們的技術合伙人認為我不懂技術，對于外包管理的流程提議并不合理，另一方面，他認為制定這些流程是形式化的，沒有必要。于是我要求其對于流程進行披露，但至今為止，公司尚未保存下來任何一份與外包技術相關的管理流程。外包團隊在項目結束至今，仍然沒有向我們提供過任何一份周報或者月報。

在外包管理的初始階段，我基于信任將這些工作完全交由技術合伙人完成，但后來發現其中存在大量隱患，希望他對工作做出相應的調整，未果。并由此引發了大量的抵觸情緒與爭吵。事后，整個團隊卻因為技術外包管理不佳而付出了慘痛的代價。

11月18日，產品上線后的7天，我曾經參與互聯網一對一的導師物語活動，并向導師說明了市場焦慮。導師當即建議把精力放在打造用戶評論社區的活躍度上。于是，我對工作做了大致的拆分，由我負責硬廣部分的創意，內容合伙人負責微信微博的粉絲引流與社區氛圍的運營，技術合伙人負責網絡渠道的拓展。我以1％相對較低的轉化率倒推出需要的渠道數量和要求，并下放了相應的工作任務，可一周過去，技術合伙人向團隊反饋的渠道數量距離需求相差甚遠，并提出了一大堆無法達成的理由。

對于初創團隊來說，我們看待問題的出發點應該是設定一個目標，并尋求路徑完成它，而不是設定一個目標，辯證地來說明這個目標無法實現。

項目上線早期，我們有幾次機會獲得融資，其中，我們和A資本前后約談共7次，對方在談判中指出了我們缺乏技術的痛點，也提及了機構本身因為缺乏技術投資后遇到的一些失敗案例，并希望我們可以通過吸納新的技術合伙人來解決這個問題。

后來我們通過各種渠道尋覓合伙人選，并最終鎖定。與投資人談判前，我再三叮囑現有的技術合伙人，要與新技術人員就項目內容進行深層次溝通，為第二天的談判做準備。不幸的是，當A資本合伙人問他“你對于‘全民優點’怎么看？為什么要加入這個項目？”的時候，這個新技術人員的回答是：“其實我沒有什么想法，感覺還行。”

這一輪的項目投資，終以“流產”告終。

執行力其實包含三個方面：1.是否用正確的方式做事。2.是否具備時間的高效性。3.是事件的結果如何。對于創業者來說，最應該具備的能力還應該是二話不說擼起袖子干的能力。

作者為原“泛崎科技”CEO