貝因美紅利盡失

文/水亦

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貝因美紅利盡失

文/水亦

08年逆襲

2008年9月，“三聚氰胺事件”席卷全國。貝因美作為少數未被檢測出三聚氰胺的國內知名品牌奶粉企業之一，在市場的考驗下幾乎“全身而退”——不，應該是全身而進。

三聚氰胺事件爆發之后，“市場上最主要的問題是沒有貨可賣。”涉事企業的體量都不小，空出的市場巨大，都讓通過檢測的品牌撿走了。這其中有洋奶粉，也有貝因美、澳優、合生元這樣的品牌。事實上，這幾家奶粉業黑馬，都是從08年開始爆發的，幾年下來都是翻番增長。

但是，為什么是這幾家企業成了黑馬，而不是其他？

因為這幾家企業都有自己獨家的營銷秘籍。

貝因美的老板謝宏曾經說過，做企業最重要的是業務模式、營銷模式和商業模式。商業模式關注怎么盈利，營銷模式關注怎么樣抓顧客，業務模式是怎么抓訂單。

商業模式上，謝宏曾經雄心勃勃地提出“同心多元化”戰略。他將貝因美的主營業務劃分成兩大模塊：第一塊是奶粉和米粉及輔食；第二塊被稱之為“其他”，實際囊括了用品、玩具、服裝的生產、研發、銷售以及婦幼保健、健康產業等多個品類的產業鏈。但是這個戰略以貝因美剝離用品和終端業務而宣告失敗。

營銷模式上，08年的三聚氰胺事件對本土品牌是個巨大的傷害，沒有外資光環的貝因美提出了一個很核心的概念：專為中國寶寶的體質而研發，并且投入大量宣廣費用進行傳播。后來賣得最好的冠軍寶寶這個系列，就是針對中國人體質的。這一點，抓住了很多顧客的心。

“最核心的是業務模式。”謝宏說，“也就是怎么抓訂單。”

第一個大的訂單來源是商超。

2008年三聚氰胺爆發后，商超系統里的很多奶粉品牌被下架，空出一大片市場。貝因美看到了這個機會，迅速調整，將商超從經銷商那里剝離出來，由分公司直接供貨。

這一招可謂穩準狠，因為08年前后大賣場正是中國最賺錢的零售業態，發展可謂高歌猛進，而品牌商設立KA部門直接對接大賣場，正是符合這一趨勢的渠道管理體制。

第二個大的訂單來源則是嬰童店。

08年前后也恰好是國內嬰童店進入高速發展的年份。當時看準機會率先進入這個渠道的貝因美、澳優、合生元后來都成了黑馬，上了市。

但是這幾匹黑馬的套路完全不同。澳優是大包制，貝因美則是深度分銷。

貝因美的第一步是做冠軍寶貝屋，也就是生動化陳列。

第二步是冠軍寶貝大賽，也就是戶外的地推。每個區域都有固定資產投入，高峰的時候，每個區域一個經銷商配一臺路演車，一個800萬人口的市場就有兩三臺車。貝因美直接雇傭大量促銷員幫助經銷商搞活動，經銷商的定位是配送商。

第三步是活動營銷。謝宏提出“生養教”，通過“育嬰工程”、“愛嬰工程”、“親母工程”，讓門店和消費者做互動，不論是戶外活動，還是室內的會銷，一邊請來門店的VIP客戶，一邊請來專家，配合企業的講師團隊。

這些攪動低線市場的營銷手法，在家電等領先行業早就開展了，但是在奶粉業，貝因美是很早開始這么做的。新手法的紅利迅速爆發，效果驚人，貝因美在嬰童渠道翻番增長，以至于后來的合生元也如法炮制。

費用炸彈

大賣場和嬰童渠道的新操作手法，幫助貝因美迅速占領了空出來的市場，3年之后，貝因美就成功上市了。

但是，這兩個渠道的費用非常高。

大賣場商超渠道不用說了，后臺費用高得驚人。生意好的大賣場，各種后臺費用數不勝數，一個包柱都要賣到一年之后，價錢被抬到什么程度也就可想而知。盡管如此，貝因美也是堅決地投入。

大賣場將品牌分成ABC三類。A類是大品牌，賣場不能不做，比如寶潔和可口可樂；B類是二線品牌，用來鉗制大牌，賺取利潤；C類則是炮灰品牌，用來收取費用。貝因美在各大賣場連鎖系統，至少也是B類。

嬰童渠道倒是沒什么后臺費用，但是貝因美為了活躍市場而雇傭的導購數量以及相關的費用，一樣驚人。一個800萬人口的市場，專職導購頂峰能達到300多人。這些人的工資和吃喝拉撒用度，都是貝因美直接的費用。“最高峰的時候，貝因美加上導購超過1萬人，導購是全部公司開工資的。”

費用有多大呢？

2010年，貝因美收入邁過40億元門檻，經銷商模式和KA模式費用，包括商品陳列費、商場進場費、導購管理費、導購人員工資以及按照與客戶簽訂的協議支付的其他費用，合計為4億元，廣告宣傳的費用則為6億元，兩項占比25％。

到了2013年，貝因美營業總收入為61億元。但貝因美的經銷商模式和KA模式費用，合計高達10億元，并超過廣告宣傳的9億元，兩項占比31％。

當然，那些年貝因美的毛利是可以覆蓋這些費用的。因為08年之后奶粉零售價格飆升，貝因美不算貴的，也要達到兩三百元。而奶粉成本呢？根據貝因美上市招股書，除DHA粉外，其余的原材料成本僅十幾元錢。而DHA1公斤也不過300元左右。

正是奶粉的高價格和高毛利，支撐著貝因美的深度分銷模式。

13-14轉折

誰也沒想到，上市沒幾年，貝因美就遇到了難題。

2013年上半年，國家對乳業進行反壟斷調整之后，貝因美7月主動下調了產品的出廠價，免于受罰的同時，也直接導致了毛利率的下降。

隨后各家乳企也相繼降價，引發了行業降價疊加效應。國內外品牌的奶粉都下調價格，讓貝因美的高中低端產品都不好受。

比如，高端的外資原裝奶粉降價，就擠壓了貝因美高端產品“愛+”的市場空間。“愛+”只是使用進口原料，在國內分裝，但其價格卻高于一些外資品牌。

而13年開始國家打擊三公消費，嚴重地沖擊了大賣場的生意。很多過去生意爆棚的大賣場，銷量下滑得厲害。覆巢之下豈有完卵？

大賣場要的都是品牌貨，要投入大量廣告。貝因美廣告支出很大，原來對應大賣場的銷量，是可以平衡的生意，但是利潤就不高了。如今大賣場銷量下滑，廣告支出還那么大，利潤能不下滑嗎？

14年更是糟糕。“嬰童業2萬億”論調在媒體上煽風點火，加上奶粉業前幾年的超高毛利，吸引了國內外各路資本都殺入了奶粉業，奶粉產能突增，而中國出生率并沒有如行業期盼的那樣井噴，奶粉供需形勢驟然倒轉。

加上國家奶粉新政頻出，導致全行業恐慌性甩貨清庫存，從未有過的促銷大戰卷入了所有品牌，連四大洋奶粉都不能獨善其身。

同時，深度分銷的紅利在消失，生動化陳列，路演，活動，這些東西成了全行業學習的對象，大家都在搞，邊際效用自然在遞減。

銷售額和毛利的連連下挫，使得原來并不扎眼的“費用率過高”問題，一下子變得尖銳起來。而今年貝因美首次爆出的虧損，則把“尖銳”，變成了“難看”。

如果單從財報上看，2013年合生元的銷售還是在增長的。但是站在2015年往回看，就會發現，那幾年的銷售增長，實際上是建立在向經銷商壓貨基礎上的。

在中國做銷售沒有不壓貨的。原來經銷商做貝因美的生意，前臺拿8到10個點。他不需要管什么事情，就是配送。做1000萬的銷量，一年就有100萬的毛利。

頭幾年，貝因美的壓貨，經銷商是可以消化的，畢竟貝因美派出了那么多的促銷員，幫助門店做動銷。

但是，市場的見頂，是深度分銷最大的敵人之一。

“奶粉做到這個階段，比如一個奶粉店一個月銷量20萬，一定是幾個品牌去分，貝因美做多了，其他品牌就少了。”貝因美的一個基層業務員說。

到了這個階段，比如一個經銷商一年的任務3000萬是比較正常的，但公司每年的指標在增長，要做5000萬。原來經銷商的資金夠，利潤拿得到，幫貝因美壓一些貨是沒有問題的。但是，終究到了市場的頂點，后面新增的貨是沒辦法賣出去的。

“大家都玩不了這個游戲了，對吧？”

可以這么說，貝因美原來模式的紅利已經基本釋放光了，但是總部還是按照紅利期的節奏去壓貨。如果繼續這樣下去，肯定是要崩盤的。

而另一個之前被有意無意忽視的問題也浮出了水面，那就是深度分銷的管理問題。

深度分銷是品牌商自己直接站到一線去做市場，中國市場那么大那么深，層次豐富，如何管理天南地北的這些銷售人員，讓他們執行到位，一直是深度分銷的一個老大難問題。

“計劃報上去，下月路演車我們要作多少場，大講堂做多少場，都是有一個執行標準的，費用也是有標準的。但是，這個執行是有偏差的，過程管控很多漏洞。”一位貝因美的前員工說，“最終的一個結果：對公司來講，錢花出去了，效果沒有達到。”

“當時我們作一檔活動，是總部下通知到分公司的。我們呢？直接不做。總部要核銷，我們就直接核銷。”

甚至在地方上，一個團隊一個月拿到的現金費用大幾萬塊錢，“這個費用可以不走公司任何賬。”

“一旦管理不到位，某個地方出個漏洞，立馬就像病毒一樣擴散。”

變革

貝因美今年在爆出虧損的利空消息前后，開啟了渠道變革。

貝因美連續幾個季度銷量下滑，基本上可以判定為壓貨已經停止，因為也壓不動了。而原來巨大的費用還在那，虧損是一個再正常不過的結果。

因此，“節流”首先被貝因美提上了日程。

1.裁員。

“華南區域最基層的業務差不多裁員一半左右”。

2.甩包袱。

“許多原本屬于貝因美的促銷人員被轉移至代理商”。

按照貝因美官方的說法，“貝因美希望代理商在開拓終端市場時可以借助本地化優勢更好做市場布局，留住客戶。”

3.將全國15個分公司轉制成全資子公司。

讓子公司以股東角色參與經營。這是讓封疆大吏從公司“他律”，變成“自律”，降低跑冒滴漏和管理成本。

4.砍掉經銷商。

此前1000多個經銷商通過改革一共留下了500個。

而根據業內一位不愿意透露姓名的人士透露，這次砍經銷商，就是為了當年上市大量開設縣級經銷商所付出的代價。“當年貝因美從兩三百個經銷商擴張到上千個，把所有的分銷商都變成經銷商，把貨全部壓到經銷商那里，導致通路庫存壓力比較大，而這些問題到今年仍沒有全部解決，所以今年業績非常糟糕。”

5.剩下的經銷商變為代理商體制。

經銷商之前從分公司拿貨，而改革后的一級代理商直接從總部拿貨，環節變少，代理商從總部拿貨時享受的折扣更多，利潤空間也相對增大。

這是渠道扁平化。“不過他們又犯了幾年前同樣的錯誤，就是把二三級的縣級經銷商直接升級成代理商，目的還是壓貨。”上述不愿意透露姓名的業內人士說。

壓貨本身沒有錯。但問題是，終端動銷怎么解決？

貝因美將促銷隊伍轉給經銷商，“希望經銷商從傳統商貿企業進行角色轉換的能力”，也就是從配送商，變成一個能促銷、能做市場推廣的現代經銷商。可如果這些經銷商能做到這些，當初貝因美又何必架空他們自己來做深度分銷，直接操作市場呢？

曾經成就貝因美的深度分銷模式，如今卻成了包袱，貝因美面臨的是一場傷筋動骨的變革。

這種變革，中國的很多消費品企業都經歷過，貝因美不是第一家。在深度分銷模式的高效高成本和大包模式的低成本低掌控力之間，很多企業改得死去活來，痛苦而尷尬。

希望貝因美走好。