再造戰略大單品

文/劉春雄

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再造戰略大單品

文/劉春雄

主流換擋，首先是奠定新的戰略性大單品。這就像沒有航母的海軍，即使有再多的戰艦，也形不成強大的水上力量；主流換擋，實際上意味著老大單品被新大單品替代；主流換擋，不是換一堆小產品，而是換具備新時代最大公約數的大單品。

大單品這個話題，已經有十年左右時間沒講了。因為這十年是老的大單品占據主導位置，新的大單品通常又不是戰略性大單品，只是銷量的大單品而已。

十年前，圍繞大單品提出過一套營銷方法論和營銷模式，即“單品突破”的三段式營銷模式，分別是：單品突破、產品豐富、產品結構。這個已經成為開拓市場的一些基本套路，是傳統企業做渠道的方法論，屢試不爽。

想不到，現在戰略大單品這個似乎老掉牙的概念，再次引起關注，而且關注得恰到時候。

為什么要“再造”大單品？

與過去“大單品”的啟蒙不同，這次我用了“再造”的概念。

過去，每個行業龍頭企業，無不是掌握了戰略大單品，如乳制品行業的優酸乳、雙匯的王中王、康師傅的“紅燒牛肉面”、統一的“老壇酸菜”、娃哈哈的“營養快線”。

可以說，沒有這些戰略大單品，所謂的品牌都不成立，行業地位也不存在。

優酸乳是乳制品行業的戰略大單品，凡是行業龍頭，無不是在這個單品占據領先地位的。然而，如果現在還守著這個“老大單品”，能在乳制品行業活得滋潤嗎？好在乳品龍頭企業基本都找到了新的戰略性大單品，如莫斯利安、希臘奶、安慕希等。

過去賴以成功的大單品，現在正在成為過時的產品，甚至成為包袱。每個大單品，都是時代的大單品。當大單品過時的時候，你的品牌也隨之過時。

過去的大單品，總體上是“雙低產品”，并且是經典的“雙低產品”，是那個時代的最大公約數。不把握最大公約數，就沒有戰略大單品。

現在行業龍頭企業都面臨兩個問題：一是總量下滑；二是大單品過時。

所謂的結構調整，首先是再造新的大單品。沒有新的大單品，未來的江湖就沒有你的位置。

大單品的價值

如果把大單品視為銷量較大的產品，那就完全錯了。戰略性大單品至少有三個價值：

1．戰略性大單品托起品牌

曾經有品牌虛無化、品牌文化的說法，我認為這都是成功后的演繹。不論何種時代，我都信奉一條：沒有銷量，一切免談。銷量才是品牌的基石。

沒有紅燒牛肉面，康師傅什么都不是。沒有王中王，雙匯就像春都一樣倒下。過去在中國成功的品牌，無論如何“化妝”，離開了戰略性大單品，品牌都是空的。

同樣，如果在新的時代沒有再造戰略性大單品，原有的品牌也會歸零，甚至會成為笑柄。

2．戰略性大單品，是其他系列產品的附身之所

這就是產品成長過程中“一人得道，雞犬升天”的道理。這也是先有“單品突破”，再有“產品豐富”的原因。

3．沒有戰略性大單品，就沒有江湖地位

戰略性大單品，最后會變成市場上的“剛需”，沒有這個產品，渠道、終端就不容易搞定，市場就沒有威懾力。

主流換擋，再造大單品

主流換擋，首先是奠定新的戰略性大單品。這就像沒有航母的海軍，即使有再多的戰艦，也形不成強大的水上力量。

主流換擋，實際上意味著老大單品被新大單品替代。主流換擋，不是換一堆小產品，而是換具備新時代最大公約數的大單品。

再造大單品，意味著用新大單品替代老的大單品。

如果說過去的戰略性大單品是滿足“消費饑渴與購買力不足的矛盾”，因而“雙低”產品是有其合理性的話，新的戰略性大單品應該是滿足快速崛起的中產階級（或者說具有中產意識的群體）的需求。

所以說，再造是因為時代巨變，消費環境有了大的變化。

因此，我對主流換擋時代的大單品也提出了三條標準：一是口碑型，一嘗就喜愛；二是魅力型，一見就喜歡；三是價值型，性價比較高。

從價格表現看，新的戰略性大單品與老大單品相比，價格可以高出約一倍，至少也要高出50％。所以，不要害怕價格高。

然而，我現在也發現一個錯誤的導向，把主流換擋搞成小眾、搞成細分市場，這是一個錯誤的方向。

戰略大單品與定位無關

一個行業的戰略大單品與定位無關。戰略大單品的目標是當“老大”。當然，“老大”也是一種定位，但卻是超出常規的定位。我們通常所講的定位，一般是“老大”已定，我要另立山頭，當個“小老大”，一個不與“老大”爭鋒的“二老大”，核心是與老大錯位。

我不認為互聯網時代定位理論就不適用了，但在新老大還沒有出現的時候，定位理論確實是不適用的。可怕的是，當過去的“皇帝”要退位時，你還只是想當一個“草頭王”，這就太沒有理想了。

現在的形勢確實是老的戰略性大單品要退位了，新的“皇位”虛位以待，很多人卻沒有當“皇上”的野心。可以說，錯失了這個機會，你就只能在很長時間內當“草頭王”。

戰略性大單品，其“戰略”二字，就是指目標是當老大，不是搞小眾。當然，最后沒當老大則是另一回事。至少還是能做到“求乎其上，得乎其中”。

大單品怎么來？

有人說大單品是規劃出來的，也有人說大單品是“事后諸葛亮”，根本沒法規劃。我覺得兩種說法都欠準確。

應該說，如果沒有規劃，就會有戰略性大單品，這種現象就像“守株待兔”，或者“瞎貓遇到死耗子”，歷史上總會出現小概率事件，但小概率事件是不可重復的，不可期待的。即使有了這樣的事，也不值得宣傳。

如果只要規劃好，就能催生戰略性大單品，也太高估了規劃的能量。

以我的體會，一是要規劃，二是等待市場檢驗。也許規劃了5個，成功了1個。這也是規劃的成功。

以統一的戰略性大單品為例。統一本來是沒有戰略性大單品的，在“老壇酸菜”之前，銷量最大的單品銷售額不過3億元，連康師傅的戰略性大單品“紅燒牛肉面”的1/10都不到。所以，盡管統一的品牌好像挺有力，其實在銷售時一點也沒用。

當統一的管理層有了大單品意識時，他們就會有意識地去尋找。其實，“老壇酸菜”在沒有被當作戰略大單品時，在自然銷售狀態下銷量已經排在前3名。康師傅的戰略大單品“紅燒牛肉面”是“不辣”，而方便面消費者的1/3是“喜辣”的，在“喜辣”的消費者中，沒有戰略性大單品。于是，“老壇酸菜”被當作大單品推廣了。盡管當時反對者居多，但由于決策層有了戰略性大單品這個意識，就能夠說服和堅持。

戰略性大單品的規劃，決不能用調研的方法，而是靠對時代的靈性。本來我一般不用這個詞，但現在不用沒辦法了。這就像馬車時代不能調研出對汽車的需求一樣。開創未來的產品，是不適用調研方法的。

所以說，戰略性大單品既有規劃的成分，也有撞大運的成分。但沒有意識，撞上了機會，也不會珍惜。

歷史性的機會，要有歷史性的耐心

有些企業，曾經開發出升級換代的大單品，但由于當時上量比較慢，所以就降低，雖然上量了，也已經不是當初的升級目標了。

戰略性大單品，最初可能是隱藏在傳統產品中的升級產品，甚至最初銷量并不大。但那不是不適時宜，而是在等待時機。

所以說，歷史性的機會，要有歷史性的耐心。等到機會來了，要用爆發的力量去做。

華為的任正非好像說過類似的話，當機會到來時，要把一切壓上去。

我們總感覺戰略性大單品是短期爆發的，其實很多是有前期測試和蟄伏的，所謂的爆發，其實是機會到了。

我就認識一個企業，蟄伏了很多年。當爆發的時候到來時，老板就是沒敢爆發，后來別人爆發了，機會就沒有了。

所以，在過去“單品突破”模式中，我有一條，就是要爆發，以壓倒一切的力量爆發。爆發有兩大要素：一是時間短、快，二是力量集中，形成爆破力。

總結

中國產業整體調整，中產意識覺醒，提供了歷史性的再造大單品的機會。首先要把握機會，其次要有合理的方法利用機會。沒有戰略性大單品，未來就沒有你的位置。

作者微信號：liuchunxiong1964