傳統行業的空間，得用互聯網來整合——鮮譽產品成長記

文/言悅

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傳統行業的空間，得用互聯網來整合——鮮譽產品成長記

文/言悅

從0到1，鮮譽用了十個月左右的時間。到2015年底，這個“1”等于1.3億銷售額。在一個“新興企業以燒錢供養自己”的大環境下，你不得不對它刮目相看。

作為鮮譽科技的創始人，何足奇講了他創業的三點體會：

一必須把住產業的脈，必須抓住市場的鏈，必須打造產品的根。產業、市場、產品三位一體。

二必須想盡一切辦法去+，各種各樣的+，而不是概念上、表面上的互聯網+。這是走進用戶生活方式的關鍵步驟。

三O2O的本質是社群思維、部落思維、社區思維，是產供消（消費）一體化的思維。

這種思路讓他早早將戰略方向確定為：在行業重構時期，利用移動互聯網，升級產品，快速跨界、迭代，更新細分水產品類的主力產品。

集中優勢資源，以海參單品快速切入

從市場容量上看，海參是一個產值超千億的產業；從市場價格上看，海參是一個信息極度不對稱的產品，從幾百元到幾萬元不等；而從市場消費層面看，這個成長于“三公”消費時代的品類，從2014年開始陷入前所未有的困境。

近十年的發展中，海參產品一直與真正的市場消費相隔甚遠。產品形態單一：老三樣——即食、鹽漬、淡干；食用方式復雜：專業泡發、高檔美食，缺乏使用的便利性。盡管人人知道海參能夠帶來健康，卻仍不愿為了一次美食，耗時兩三天。

如何讓有市場需求的海參產品，最大限度地符合消費者的食用需求，放大普通消費市場的量？

鮮譽開始參照“極致吸收、便捷滋養”的產品理念，打造便捷化的常溫產品、包裝和食用方式。

便捷化的常溫產品，不再需要通過高成本的冷鏈配送。

便捷化的包裝，減少不必要的華麗設計，回歸原本。

便捷化的食用方式，大大減少消費者的發制時間。

這一處痛點找得相當準，也深切領會到了消費需求的本質。在人人互聯時代，消費信息的傳播會在同類消費者中呈指數級增長：

而事實上，從2015年3月初單品上市，到6月底，不到100天的時間，鮮譽海參銷量達到了出乎所有人意料的程度，包括創始人何足奇本人。

這一款帶有行業屬性的極致產品，具備極強的圈定消費者能力，顯示了未來的延展空間，捅破天，自生長，并強力裹挾了一個產業的市場。鮮譽有了下一步。

快速全品類擴張，構建產品孵化平臺

鮮譽極參的市場發力，不僅源于高性價比，因為即便同行企業如此定價，也缺乏支持價格的新玩法。這款單品所以能夠迅速擊穿市場，還在于他們抓到了個契機。那就是，恰逢高端酒市場萎靡，超級經銷商們，需要全新的產品來做市場補充。鮮譽極參順理成章讓嵌入到了名酒超商的渠道中，成為名符其實的名酒“潤滑劑”。

2015年4月，鮮譽曾在淘寶做了一個商城，但未購買流量，基本是零銷售。線下渠道仍然是他們的銷量主力，平均月銷超千萬，已經不折不扣地成長為超級單品。

與線下相統一的，是借助社會化媒體的營銷傳播，形成熱點，搶占這個品類的風口。他們將社群總部設在長沙，這個年輕好玩的城市，觸一發而動全國，每一項活動，都會有數千社群同時互動。借助社群連接，構建了一批有組織、有系統、有互動的社區。從好玩，到商務關系，再到價值形成。

正是通過鮮譽極參的擊穿，產消一體化的社區構建完成，品類擴張基礎初備。

為了彌補海參中高端消費留下的空檔，2015年7月，何足奇帶鮮譽開始推出一款新品：酒香海鱸魚。在水產行業，海鱸魚這個產品并不起眼，一直是散戶養殖，散戶經營，散戶銷售。但是，當動用全行業資源、多輪市場測試之后，這款便捷化海鱸魚讓我們驚喜連連。 僅7月份一個30天周期，就創造了十幾萬條的銷量，并且此后的市場熱度一直持續。直到今天，已經有三家工廠為他們提供定制化產品。

海參到海鱸魚兩個大單品的成功，至少證明，未來的平臺策略還是可能奏效的。

鮮譽極參的套路，是釋放傳統渠道紅利。高端酒銷不動的時候，通過海參這種跨界新品來釋放酒類超商的紅利。這些優秀渠道商，單體銷量基本上以百萬計。

海鱸魚的套路，則是典型的體驗營銷。通過社群體驗，用戶口碑來形成市場勢能。不同的是，鮮譽能把各種線上的套路，轉移到線下來玩。

所以即便淘寶上零銷量，線下社群、社區仍然異常火爆。

鮮譽依靠對水產業的精準洞察，從需求鏈發起攻擊，借助極致單品和渠道紅利的釋放，形成快速成長的勢能。

點評：學會用“增量”激活“存量”

市場營銷正在發生根本性的變化：從供應鏈到需求鏈大逆轉。需求鏈的力量，在于從產業下游打通中游、上游，形成反轉。電商，尤其是消費互聯網或者各種微商，解決不了需求鏈的實際課題。

互聯網最大的陷阱在哪里？增量的假象，尤其是一些弱勢產業。鮮譽用產品來構建社群，形成社區，進而形成增量。但所有資源，都配置在線下的存量激發上。

在移動互聯時代，傳統企業的存量運營，實際上已經成為大難題。存量的梳理與挖掘讓很多企業覺得困惑，面對存量客戶和市場，不知道該干什么，而且在相對穩定的市場中，對于老存量，“不理不睬”貌似更有利于收入和業務量的保持。

正因為不知道怎么做，又覺得不做比做更合適，讓存量經營一直以“偽命題”形式存在。

但實際上，存量的激活與重構，才是企業的金礦。海爾這幾年的創新，比如搞人單合一，就是用組織變革、流程變革來激活存量市場，構建新競爭力。存量市場和增量市場之間，都有重疊的部分。如果在重疊的部分創建增量，那么一個更厲害的新市場，新模式就隨之產生。

鮮譽的運營，更多是在重疊部分，通過增量來激活存量；通過對產業與市場的打碎、重構、融合、創新，構建一種全新的運營模式和成長方式。