我國公立醫院績效管理現狀及其解決對策

樂積敏

摘 要：公立醫院的績效管理是人力資源管理中的重要內容，是激發工作人員積極性和保留優秀人才的有效措施。近年來，隨著醫療改革的不斷深入，我國公立醫院的績效管理工作也獲得了較大進展。但是通過對公立醫院績效管理的現狀分析發現，從整體上看我國公立醫院的績效管理中仍存在很多問題，制約著醫院的發展。文章將對公立醫院績效管理中存在的問題進行分析并提出相關解決對策。

關鍵詞：績效管理；公立醫院；績效考核；反饋機制；激勵機制；對策

中圖分類號：F230 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2016）09-0146-02

2009年，我國國務院頒發《中共中央國務院關于深化醫藥衛生體制改革的意見》，其中就明確指出，“要建立規范化的公立醫院運行機制，并改革人事制度、完善分配激勵機制、推行以聘用制度與崗位管理制度為主的績效管理制度和薪酬分配制度。實現以服務質量為核心的綜合績效考核體系，有效調動醫務人員的積極性。”

1 公立醫院績效管理的導向分析

公立醫院在績效管理導向方面要與市場改革相照應，形成基于外部社會服務與醫院內部服務一體的績效管理改革體系，充分調動院內職工的積極性，并提高與院外同行之間的市場競爭力。因此本文認為，公立醫院的績效管理導向應該圍繞三個要素展開。

1.1 利潤導向

公立醫院以利潤為導向制定績效管理方案，其目的在于擴大利潤以增加醫院收入。在公立醫院中，將績效評價的主要對象——科室的現實收入與科室可控制成本相減，其結果就可以作為績效工資的分配基數。這種績效管理方案設計不但能夠調動科室內人員平日工作的積極性，也能為醫院增加收益。但也要注意的是，由于分配基數所使用的是科室可控成本，所以很可能造成科室為了提高收入而忽略對成本控制，最終導致醫院支出過度，使醫院出現虧損局面。

所以醫院應該在合理控制成本的基礎上，做到以醫院收益利潤為導向，建立績效管理方案，避免由于過度追求收入而忽略成本，導致醫院虧損現象的出現。

1.2 工作量導向

如果以工作量為導向，醫院的績效管理方案就要改為通過增加患者數量及服務量來提升個人收入。

即：各科室實際工作量-基本工作量=績效工資分配基數。該方法能夠一定程度提升各科室工作的積極性，強化醫生對于醫院、對于病人服務的責任心，醫院收益利潤也會有所改觀。但是如果僅以工作量作為績效評價標準，則可能使得醫生過分追求患者數量卻忽略了服務質量。

所以以工作量為導向的績效管理方案設計在患者服務方面很容易造成患者滿意度的下降，使得診療過程趨于程式化，應該慎重考慮使用。

1.3 工作質量導向

將工作質量作為績效管理方案導向是目前公立醫院所慣用的策略，它主要以工作質量為主要參考環節，而以工作量為輔助環節。運用這一導向來設計績效管理方案可以充分調用醫院內醫療資源，使得績效評價趨于全面化。

但從現實角度看，以工作質量為導向并沒有考慮到醫院的未來整體發展走向，因為醫院處于社會衛生服務系統這樣一個大環境中，它雖然提倡公益事業，但也不得不考慮單位效益問題和發展問題，這從長遠來看對患者的利益也有好處。所以一味追求工作質量導向的績效管理很可能造成醫院內部資源的分配不均，使得醫院發展陷入瓶頸。

因此總結看來，無論是以利潤、工作量還是工作質量為導向，它們各自都有自身對醫院發展的局限性，所以公立醫院作為城市中醫療機構發展的主力，應該靈活思路，將三種導向結合起來，創新模式，定制適合于自身特點并利于自身發展的全新績效管理方案[1]。

2 我國公立醫院績效考核管理的現狀分析

2.1 績效考核和績效管理的概念混淆

績效考核與績效管理概念混淆是目前大部分公立醫院所犯的錯誤，因為他們的績效管理理念依然還停留在對績效的評價階段，而對管理內涵理解并不深刻，這使得他們認為績效管理就是績效考核。

從理論上來看，績效考核并不能將醫院發展戰略與個人績效聯系起來，而且這種無理的聯系也很可能造成醫院內各科室員工對工作目標及效益的盲目跟風，一心只想尋求利益的最大化，而在績效目標達成道路上變得片面狹隘。所以將兩種概念混為一談其實是不利于醫院未來可持續發展的。

2.2 績效考核指標的設定缺乏科學性

公立醫院在設立績效考核指標時是根據醫院內外部所運行的數據來共同實現的，它有著客觀、有效、可信度高的特征，是較為平衡的標準管理體系。但目前許多公立醫院在績效管理方面過分注重成本與收支結余這些財務指標，還有對醫療硬件設備等硬指標的考核，而忽略了對病人治療滿意度、員工工作滿意度等的考核。這種評估從客觀講是極其片面的，它強調結果希望實現短期內的收益，而沒有注重過程的完整性與平衡性，這種急功近利的績效管理方法與公立醫院謀求長遠發展的戰略方針不符，而且在績效考核指標篩選方面也缺乏科學性和客觀評價因素及模式，過分充斥主觀色彩。

可以說，這樣的績效考核指標設置是激勵扭曲的，它很難滿足醫院預期激勵制度中的某些目標。再者就是績效考核指標在整個績效管理體系中的權重比例。許多公立醫院沒有很客觀的將考核指標與員工的工作重點聯系起來，專業講，公立醫院所運用的主觀賦權法幾乎沒有把客觀因子賦權加入到整個體系中，使得員工滿意度、患者滿意度、員工工作積極度、合作度等指標難以被量化，更難以成為體系中重要的權重值，這在公立醫院的績效管理體系中有失公允公正性。

2.3 缺乏有效的績效考核反饋機制

公立醫院若想實現績效考核體系中健康良性的反饋機制，就必須強調民主參與性，注重醫院組織內部與外部人員的共同績效指標制定，實現共同的績效目標，這也是績效管理與個人績效成功實施的重要基礎。在公立醫院中，反饋與溝通始終是績效管理中最有分量的環節，績效考核參與者雙方應該保持雙向溝通，共同參與考核，共同發現問題，及時根據結果做出有力反饋，使得醫院的工作任務及目標達成一致。只有這樣做，醫院戰略才能穩定持續的向前實施，員工的工作效率也才能得到提高。而優秀的績效考核反饋機制還能夠改善績效考核效果，平衡績效考核體系中所向員工應允的各種晉升制度和獎勵，使得考核及其結果真正落到實處，而不是流于形式[2]。

3 公立醫院績效考核管理的對策分析

3.1 明確績效管理意義

績效管理取決于績效考核結果，但也不僅僅局限于此，它還在相當大比重上決定于與考核相關聯的績效管理過程。所以在績效管理實施之初，應該做到對全員員工的積極動員，加強教育培訓，讓所有員工都能理解績效管理的真正意義，包括績效管理能給他們所帶來怎樣的現實利益等。當所有人都理解績效管理之后，它才能滲透到員工的潛意識中，才能讓醫院的績效管理戰略收獲成效。所以說做好績效管理教育培訓，強化績效管理過程，對公立醫院建立良好的績效管理環境具有積極意義。

3.2 對各項工作進行詳細分析，準確定義考核指標

公立醫院在實施績效管理過程之前應該對院內的各項工作率先進行詳細評估分析，然后以合理的權重、分配比例來標準定義與評判公立醫院的績效基礎，在遵循社會主義市場經濟發展規律與新醫改制度的基礎之上，準確定義考核指標，做到對公立醫院所有服務及工作行為的正確引導和規范。這一過程是一個科學分析的過程，它既遵循了新醫改的全新理念要求，也符合我國社會主義市場經濟發展規律。

但從內容上來看，還應該從工作流程、醫療技術質量、醫學科研研究、防疫保健、服務水準、資產增值甚至是醫德醫風方面做出調整，將公立醫院績效管理的獨立性做好，并強化分層分類管理機制。如果醫院的績效管理評價體系是多層次的，就應該以中層作為標準來規范，從滿足醫院的基本需求做起，實現基本管理水平，如果超出基準值就視為是卓越績效標準值，以鼓勵醫院繼續發展進步。

3.3 建立完善的考核反饋制度

公立醫院績效管理建設一定要注重績效輔導工作，保持與員工之間的持續雙向溝通，對所實施工作與考評結果做出及時反饋，將績效指標與計劃完全納入到院內的未來工作制度工程當中。對考核反饋制度的完善首先應該得到醫院員工的公允與理解，并在共同努力下改善醫院發展環境，調整工作任務及目標，確保員工工作始終保持步調一致。

另外，醫院員工也應該與患者保持長期頻繁溝通，通過了解患者來評價醫院服務質量，尤其是對某些臨床病例、護理及醫療服務窗口的服務內容作出調整，并定期考核這些崗位的工作人員，在堅持傾聽患者及員工雙方反饋意見之后，完善健全院內的考核反饋機制，實現和諧管理。

3.4 將績效考核與激勵機制進行有效結合

醫院激勵機制只有被獎勵者重視，并達到所獎勵內容與被獎勵者所付出相一致才能起到其應有的激勵作用。醫院內部員工眾多，激勵機制可能對不同人所產生的效果也不同，因此醫院應該將激勵機制與績效考核相結合，建立一個具有多維度交叉性質的激勵體制，用意滿足不同員工的不同需求。比如說以工資、獎金、各種院內福利為主的物質激勵；再比如以建立組織目標為主的員工精神激勵，進而提高員工的工作熱情，并在院內實現工作輪換機制，合理安排員工工作休息時間；還有就是定期安排學習培訓，為員工安排具有挑戰性、目標性的工作，鼓勵他們積極參與并希望獲得達成目標的認同感。這種目標性激勵也可以提升醫院員工的合作精神，使醫院內部更具凝聚力。

4 結 語

公立醫院績效管理體系應該堅持朝著公正化、規范化和人性化的方向發展，積極解決在績效考核中可能存在的或體質、或個體所帶來的不良問題，并做到合理預測與程序安排制定，讓績效管理更加科學的走上正軌，以發揮它在公立醫院這種社會服務機構中的重要性，這對我國未來的醫學衛生事業發展也具有積極推動作用[3]。

參考文獻：

[1] 李萌，董四平.我國公立醫院績效管理現狀及發展方向[J].中國醫療管 理科學，2014，（2）.

[2] 紀珅.公立醫院績效考核評價——SY醫院績效考核體系及評價[D].保 定：河北大學，2014.

[3] 朱建永.新醫改形勢下公立醫院績效管理問題研究[J].西藏民族學院 學報（哲學社會科學版），2014，（6）.