尚德機構：成本高達2億元的轉型實驗

高上婷

尚德轉型在線教育平臺的成本高達2億元，遠超其線下年收入，幾乎用光了尚德過去十年的資本積累

“黑暗森林法則告訴我們，如果你不夠強大，就不要出來。”這是尚德機構（以下簡稱尚德）創始人歐蓬時常掛在嘴邊的一句話。

和幾年前諱莫如深的態度相比，如今的歐蓬已經不介意談論尚德的轉型實驗。

自2014年6月徹底轉型為線上直播平臺后，尚德在過去一年半的時間內，付費用戶達到20萬，業績增速高達100%。

即便如此，歐蓬也只給尚德打60分。

“我們才剛邁出第一步，未來還有很多問題等待解決。”他接受《瞭望東方周刊》專訪時謹慎表示。

“自己先革自己的命”

除了曾經遍布北京地鐵的廣告外，尚德和歐蓬都鮮少出現在媒體面前。

這與歐蓬一貫的行事風格有關。篤信“黑暗森林法則”的他始終認為，一個人在強大之前不能暴露自己，因為一旦被發現就很難擺脫被PK、被模仿的命運，“所以我的經營策略就是隱藏自己。”

在外界看來，正是這種低調的處事原則讓尚德這個曾經名不見經傳的培訓機構快速成長為自考領域的一匹黑馬。

物業管理培訓起家的尚德成立于2003年，最艱難時賬上只有1000多元錢。彼時，歐蓬為了挽救尚德，用僅有的錢投了兩期廣告才勉強渡過難關。

到了2005年，逐漸壯大的尚德開始將業務拓展到人力資源、會計、心理學教育等不同領域。

2007年，尚德開始陸續進入天津、沈陽、青島等大中城市，收入也從2005年的300多萬元猛增到2011年的1.7億元。

但尚德快速成長的2008年，中國為應對全球金融危機政府推出了四萬億元經濟刺激計劃，這讓學經濟出身的歐蓬預感人力成本和房租成本將會大幅增加，而這兩項成本正是尚德的主要支出，他突然意識到，“僅僅依靠線下模式，尚德恐怕很難走遠。”

“最開始我也覺得尚德這么發展挺好，就這么一直做下去也不錯，但后來發現這個模式是不可持續的。”歐蓬說，也正是那時起，他開始將目光轉向教育的互聯網化，力求為尚德找到另一條路。

彼時，中國的在線教育市場尚未起步，仍處于醞釀階段。誰也沒想到，5年之后，在線教育在中國就從星星之火發展成了燎原之勢——除BAT三巨頭外，一大批資本扶持的創業型公司也如雨后春筍般涌現。

在線教育的迅猛勢頭一度讓歐蓬感到驚詫，也讓他更加篤信在線教育會是未來教育培訓行業的主流。盡管這一形勢并未對尚德的固有版圖帶來沖擊，但歐蓬已經感到了巨大壓力。

作為一家中等規模的培訓機構，尚德當時的教育網絡已經遍及全國主要大中城市，在職教這一細分市場的占有率高達50%。他不希望尚德過去十年辛苦打下的“疆域”被別人掠走，“我們必須變革，不然就會被淘汰。”

在競爭日趨激烈的教育市場，優勝劣汰的現實每天都在上演，這讓歐蓬學會了始終保持備戰狀態，“我們必須在別人革我們命之前，自己先革自己的命。”

在他看來，傳統面授形式是以老師授課為主，而線上直播更強調主動學習，還須實現師生之間的互動答疑，“這種顛覆性的變革可以讓尚德機構再進一步。”

轉型幾乎用光了十年的資本積累

歐蓬坦承，被在線教育沖擊之前，尚德就已經進入到了瓶頸期，業務增長一直趨于穩定，裹足不前。

2013年年中，尚德正式啟動轉型。

當時，尚德推出了狐邏在線學院。根據計劃，尚德將打造8個類似的學院。除狐邏之外，第二個學院“睿博自考學院”也已于2013年年底成立，另外6個學院則在籌備中。

到了第二年，尚德加快了轉型步伐。

2014年6月6日起，尚德已不再接受任何線下訂單，徹底完成了從線下培訓機構到純線上學習平臺的全面轉型。

在轉型前的近一年時間，歐蓬一直在做兩個準備工作：一是培養適合在線直播的老師、開發適合直播的課程;二是搭建能夠承載視頻直播的平臺。

以往的線下培訓多以老師為主導，因此尚德的專兼職教師一度達到1500名。轉型之后，教師人數被大大壓縮，控制在400名左右。不僅如此，尚德還放棄了幾乎所有線下老師，自己培訓線上老師。

培訓的主要內容是如何適應互聯網上課環境，比如學會如何與學生互動、如何讓課堂變得有趣等等。接受培訓的老師如果不合格，就會被辭退。

“最后聘用率不到十分之一。”歐蓬說，目前尚德的線上直播老師的九成都是自己培養的，且都是全職。

“培養一個老師的成本在3萬元左右。”歐蓬告訴本刊記者，尚德的團隊也曾質疑過花高成本培訓老師的必要性，但他始終認為，只有平臺能夠掌控的專職老師才能不斷提升學習質量，兼職老師無法保證這一點。

為了適應線上課程需要，尚德把原本完全開放式的辦公區域改造成不同的在線直播間;還專門拉了一條100多兆的局域網寬帶供老師在線上課時使用，重新搭建在線直播需要的網站系統。

就連學習模式，尚德都嘗試了多種，從最初的錄播模式、題庫模式、人機互動模式、碎片化模式，直到最終確定現在的直播課程模式。

然而，向來灑脫的歐蓬仍對轉型感到了前所未有的壓力。他開始用更嚴苛的標準要求團隊。

為了提高課程質量，歐蓬采用了殘酷的內部競爭方式，將教研團隊分組，不同的小組負責相同的課程，根據用戶的學習反饋來決定哪個組上哪節課。

就連在線直播使用的話筒都來回換了3次。為此，尚德付出了巨大代價，轉型成本高達2億元，遠超其線下收入，“幾乎用光了尚德過去十年的資本積累。”

然而，結果還是令人欣慰的。尚德的數據顯示，自2014年6月轉型后，其年營收已由傳統線下最高值的3億元，躍升至5.5億元，尤其是2014年的營收中超過60%都來自線上。

“從目前的情況來看，轉型是成功的。”歐蓬說。

“養虎為患”為什么

熟悉歐蓬的人都知道，他是個謹慎保守的人，推崇穩扎穩打，并不喜歡冒險。也正因此，當他宣布轉型想法的時候，團隊都認為這種冒險的做法不像歐蓬所為。

但在他看來，尚德的轉型并非毫無準備的冒險。至少在作這個決定之前，他已經試了在線教育的水溫，只不過實驗對象不是尚德，而是兩個全新的平臺。

2011年，尚德的第一代孵化產品“嗨學網”上線，主要提供建造、CPA和司法考試三個領域的在線培訓，其商業模式是提供錄播課程，通過互聯網直接購買的方式營利。

兩年后的2003年，尚德再次投資創立了直播學習網站“對啊網”，開始與百度、騰訊、阿里巴巴等平臺對接，提供在線內容。

在投資上述平臺之初，歐蓬就已明確，尚德僅僅是嗨學網的投資方，絕不過多參與公司的具體運營。

這種“養虎為患”的做法一度讓尚德的員工頗為不解。但歐蓬有自己的打算。

“傳統教育公司如果想在在線教育領域獲得成功，一定要和母體剝離。如果不從母體剝離，母體會壓制它的成長。”歐蓬說，很多傳統教育機構正是沒有做到這一點，才使得線上業務淪落成線下業務的一個輔助部門。

“與其和別人競爭，不如先自己競爭。”歐蓬現在把嗨學網、對啊網和尚德定義為“競合關系”。這兩個新品牌在之后的發展中被要求自生自滅，尚德不提供任何資源。

這種強硬做法帶來的結果是，嗨學網開始自己搶單，曾經低效率的錄播模式也變成了直播模式。如今，嗨學網的年營收已經接近1億元，利潤在25%左右;對啊網盡管還未盈利，年營收也達4000萬元。

這次實驗讓歐蓬堅定了尚德的轉型之路，但他仍在最初就作了最壞的打算。

當尚德轉型之后的季度銷售額一度下滑30%時，歐蓬也曾害怕過，“如果營業額跌了80%，尚德可能會死掉。”

不過，第二個季度，尚德的營收增速就提了上來。此后，尚德的季度營收一直保持兩位數增長。2015年，尚德的營收預計將達到5.5億元，較2014年增翻了一番，但仍未盈利。

然而，歐蓬樂觀地認為，尚德最艱難的時期已經過去，目前所要做的就是保持好當前發展勢頭。“2016年，我們會將課程直播間增加到200個，同時研發一些新課程，用更低的價格甚至免費的方式來重新構架用戶關系。”

歐蓬給尚德2016年定的目標是，營收達到10億元。

然而，尚德的轉型到底算不算成功，還需觀察。