跨越彼得原理之高校教師激勵發展機制探析

周慧晨 周恩毅

跨越彼得原理之高校教師激勵發展機制探析

周慧晨 周恩毅

教師是高校的核心資源，是高校是否具有強大競爭力的重要評判標準。建立高校教師激勵發展長效機制，充分發揮教師潛能和調動教師積極性就顯得尤為重要。然而，在我國，層級化的組織體系不僅存在于企業和政府中，同樣也存在于高校之中。高校教師和其他組織員工一樣，都有向上攀升的動機與行動，當然結果也不盡相同，對組織的影響也不一樣。本文試圖運用彼得原理來剖析高校教師激勵發展中存在的問題及原因：“官本位”思想導致高效管理的行政化、論資排輩引起的重資歷輕水平現象、考核指標體系不健全、薪酬激勵手段的運用缺乏科學性，并據此從跨越彼得原理這一角度嘗試探索適宜高校教師激勵發展長效機制，使教師揚長避短，各盡其能，心情愉悅的工作。

彼得原理 高校教師 激勵機制

高校教師是培養人才的重要基地和源泉，其教師水平和能力對培養人才和促進高校的發展起著至關重要的作用。只有建立有效的教師激勵機制，才能充分發揮教師工作的積極性，才能最大限度地提高教師工作績效，從而為高校提供可持續發展的動力。國內關于高校教師的激勵機制的研究有很多，對高校教師的考核指標、激勵方式和管理行政化等方面存在的問題給予了研究與探析。對于考核指標問題，涂燦燦、周莉荔認為教師考核評價體系中缺乏量化的硬性指標，僅設立優秀、合格、基本合格、不合格四種考核標準，并且優秀指標上線的規定完全是形同虛設，對考核結果沒有根本的可比性。鄭崇輝認為很多高校在教師考核中基本停留在思想政治表現、職業道德、業務水平和工作業績等幾項指標上，并以此作為晉升、獎勵或處分的依據，手段單一且缺乏科學性；針對薪酬激勵問題，刁暢認為目前高校教師薪酬激勵中存在對內公平性不夠，對外缺乏競爭，對個體激勵性不足的問題，容易造成人才流失。潘超認為目前我國高校教師對薪酬的滿意度總體水平不高，平均主義收入分配方式依然存在，一定程度上導致人力資本的流失；對于高校管理行政化問題，胡旸認為中國高校的專家學者除學術研究外，大多都會擔任部分行政職位，高校里的學術教書氛圍不夠徹底，行政權力較大且常常凌駕于學術權力之上，有學術成就的人常常會被任命到行政崗位上去。林雙全認為高校內部管理的行政化，是指高校也如行政單位一樣，按照上下級權力的編排來決定教育管理的話語權及對教育資源的分配，行政權力凌駕于學術權力之上。

綜上所述，雖然對于高校教師激勵發展所存在問題與對策的研究有很多，但是基于彼得原理這一角度出發的研究還比較缺乏或者說不完善。由于高校內部也存在著層級體系，所以基于彼得原理的視角對高校教師的激勵機制所存在的問題研究很有必要，本文最終還將以跨越彼得原理的視角提出有效的解決對策。

一.什么是彼得原理

彼得原理是美國學者勞倫斯·彼得在層級組織進行多年調查研究后提出的，其具體內容是：“在一個等級制度里，每個員工都趨向于上升到他所不能勝任的地位。”[1]也就是說，每一個員工都有可能由于在現有職位上工作成績表現突出，而將被提升到更高一級的職位，其后，如果該員工能繼續勝任，則依據此規律，他將有可能到達一個無法勝任的職位。彼得原理的實現，還要具備兩個必要的條件，第一是在層級組織里要有足夠的階層，即提供給員工向上提升的渠道，第二是要有足夠的時長，員工的能力需要在其職位上通過一定時間業績考核才能展現出來，所以在整個提升過程中往往需要很長的時間。

然而，通過不斷的提升，每一個職位都將被一個不能勝任其工作的員工所占據，即步入了彼得陷阱，層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。一般來說，當一個人到達一個不能勝任的職位時，往往不會主動承認自己的能力不夠，而是為了證明自己能夠勝任，將更多的精力投入到一些簡單瑣碎的事情上，既浪費了人力物力，又耽誤了時間，使得關鍵問題得不到解決。

彼得原理很大程度上源于彼得自身的求學和從教經歷，首先是從教育組織中發展起來的，以彼得原理來破解學校領導和人事管理難處，無疑更為貼切并更具說服力。

二.彼得原理對高校教師發展的正向和負向作用

彼得原理對高校教師發展具有指導意義，它對高校教師的發展有著雙向的作用。其正向作用為：一、能夠調動教師的工作積極性。彼得原理中解釋到，每一個職工都有可能因為在現有職位上工

作表現突出而被提升到更高一級的崗位。對高校教師來說，如果在現有崗位上的教學和科研表現突出，那么就有可能得到晉升，能夠獲得更多的教育資源支配的權力，所以教師的工作積極性可以得到有效的調動。二、彼得原理揭示了人們心中期望不斷向上攀升的心理。這種情況普遍存在于企業、政府等多種單位中，人們都想通過自身的成績而被肯定并且獲得更高的職位。同理，在高校中，運用適當的激勵手段，為高校中的教師營造一個競爭性的環境，通過競爭來提高教學質量。

其負向作用為：一、容易導致教師晉升到不能勝任的崗位。這就是所謂的彼得陷阱，即通過不斷的提升，每個職位都將被一個不能勝任的職工所占據。[2]這樣可能會導致教學系統的整體水平得不到提升，最終影響到學校的整體外部競爭力。二、造成組織人浮于事，效率低下。一般情況下，當組織中的員工晉升到不能勝任的崗位后，通常以不斷地準備代替行動，花長時間去研究活動的可行辦法，把細枝末節的問題進行專門化研究，這樣既使核心問題得不到解決，也使得工作效率更加地低下。三、教師終身制尚未打破，一旦被聘用，即為終身聘用。[3]彼得原理只強調了單向的晉升，而對于教師這種特殊崗位來說，一個教師如果晉升到一定的職位，那么他就很難被解聘，即使他不能勝任該職位。[4]雖然不能在該崗位上做出應有的貢獻，但其獲得的回報卻是和同級崗位上其他教師的一樣，容易造成不公平現象的產生，影響教師自身的發展。

三.高校教師激勵發展機制目前存在問題及原因分析

1.“官本位”思想導致高校管理的行政化

在我國，高校的內部管理日益表現出行政化的趨勢，行政權力凌駕于學術權力之上，用行政權力的大小來決定教育資源的分配，并且一些學術事務也由行政部門來管理，教學和科研人員的地位得不到重視。高校的行政化現象越來越突出，行政權力作為普遍的激勵手段，導致高校教師把關注點由學術和科研轉移到行政崗位上來。[5]我們經?？梢钥吹降默F象是，某位教授由于在學術上取得了突出的成就，學校就會以行政職位作為獎勵，雖然掌握了行政權力，然而對于某些教授來說，處理行政事務并不是他們的專長，結果陷入“彼得原理”陷阱，到達了一個不能勝任的職位。

導致這種現象的產生是因為受中國兩千多年來封建制度的影響，“官本位”思想已經深深根植于我國社會生活的方方面面，“官本位”即以官為本、以官為貴、以官為尊，把是否為官和官職的大小作為衡量個人社會地位的尺度。[6]上級與下級之間不是雙向互動的運作過程，而是下級對上級唯命是從，上級對下級有絕對的命令指揮權，所以職位的高低決定了權力的大小，而權力的大小又決定了可獲得并且可支配的相關資源的大小。

2.論資排輩引起的重資歷輕水平現象

我們可以看到，在很多高校中一些有威望的老教授更受學生的歡迎，老教授這個詞語已經被潛意識的定義為有學問、有知識的學者，但有些老教授往往由于受傳統觀點的束縛而缺乏創新精神。論資排輩不僅打擊了年輕教師的積極性，而且限制了年輕教師的發展，加之其重資歷輕水平，高資歷老教授的知識結構隨著時間推移兒逐漸陳舊、老化。[7]導致高校教師教學和科研的整體水平下滑。

論資排輩是指按照資歷輩分來決定級別的高低，重資歷、講年頭、輕水平。這種思想已經體現在人們生活和工作的方方面面，如在生活中，年齡大并且閱歷豐富的人總有發言權，并且很容易得到他人贊同。這種情況同樣存在于高校中，特別是有豐富知識和閱歷的老教授中。高校中最常見的就是優勢積累效應，比如某位教授一旦取得一定的成就和威望后，就有了更多的機會進一步去獲得成果和承認，他們的論著能夠得到高頻的引用，而另一些教授或者教師取得的成績一定程度上會被輕視。

3.考核指標體系不健全

高校對教師的考核主要是對教師的教學能力和科研能力進行評定，但是在考核過程中都存在著某種程度的不公正性。教學和科研能力的評估都是建立在量化考評的基礎之上的，即以發表論文數量的多少和科研項目的獲獎情況來評價教師的能力。然而，這種基于量化考評的評估方法容易導致教師在教學和科研中只注重數量而忽略了質量，使教師在工作中變得心浮氣躁，[8]高校教師的整體績效水平下降。

考核是指運用特定的指標，對職工的工作行為和工作業績進行評估，這也是人力資源管理中的一個重要環節。出現上述問題的原因是由于教師工作的特殊性，并非所有的工作都可以進行量化，如思想態度、職業道德、創新精神等是無法量化的，這些都需要在教師的工作過程中通過多方面的評價方式來進行評定。[9]

4.薪酬激勵手段的運用缺乏科學性

在我國大多數的高校中，教師以職稱來確定薪酬的高低、內部行政人員以行政職位的大小來確定薪酬的多少，這樣的薪酬制度容易導致教師或者行政人員為了獲得更高的薪酬而盲目地“向上爬”，以至于有時到達一個不能勝任的職位，不僅給自己的教學或日常工作帶來困擾，也使得高校內部教師水平和行政管理效率的下降。

產生這種現象的原因是我國高校普遍實行的薪酬制度，即等

級薪酬制度，在這種制度中，助教、講師、副教授、教授這四個不同等級崗位的工資差距較大，并且如果取得的成績優秀，還可被任命一定的行政職位，所以高校教師往往會為了獲得更高的薪酬而不遺余力地往上爬,無論這個崗位是否真正適合自己或者說在自己的能力范圍之內。雖然這對高校教師的工作能起到一定程度的激勵作用,但容易產生為了獲得更高工資而盲目向上攀升的傾向。

四.解決對策

1.合理分配高校內部的行政權力和學術權力

對高校內部的權力進行合理的再分配，確保高校學術自主，保障學術權力的公正行使。首先，要明確行政權力和學術權力的界限，防止兩者之間權利的越界行使。與學術相關的各項事宜應有學術權力來做決定，行政權力不能予以干涉，確保行政系統為學術活動服務。其次，要賦予學術權力應有的地位，充分發揮教授等各崗位教師自主利用學術資源的權力。限制行政崗位和行政人員數量，弱化行政上的權力分配，防止行政機構的臃腫和低效。

2.提供公平的發展渠道

摒除重資歷輕水平的現象，打破“一次評定、終身享有”的傳統方式，使單向晉升變為雙向晉升，即如果考核不達標，則被考核者將降到低一級的崗位。為了提供公平的發展渠道，我們還可以采取以下兩種手段：第一，引進競爭機制，實施教師隊伍“淘汰制”。學校要透明政策，均等機會，并且要定期對教師的思想態度、職業道德和教學水平進行考核，以此作為晉升、處分、續聘、解聘的依據，實行真正意義上的聘任制。第二，舉辦中青年成果的刊物、專欄，為青年教師提供培訓并支持在職教師攻讀學位。保持高校教師隊伍的優勝劣汰，創造公平的發展空間，為優秀的青年教師提供脫穎而出的有利環境條件，使整個高校教師隊伍充滿活力和創造力。

3.建立科學的績效考核機制

對高校教師的考核不能僅僅依靠量化指標，其他如職業道德、思想品德等非量化指標也應作為考核的依據。首先，要求高校建立一套綜合考評體系。可以從教學工作、科研工作和思想道德三個大的指標進行考核，再將這三個大的考核指標分為若干細化的指標。如教學工作可分為教學課時、教學成果、人才培養等，科研工作可分為科研水平、科研項目、科研獲獎等，思想道德則可分為教學態度、思想品德、道德素質等。通過這些細化的指標進行評估，可以避免單純的用量化指標進行評估的不公平性。其次，把握好各項考評指標的權重。[10]考慮到不同種類、不同對象、不同目的具有不同的考評指標，所以要根據教師工作任務側重點的不同，合理分配每一個指標在考核評價中所占的比重，建立科學合理的績效考核評價體系。

4.改革并且完善薪酬激勵體系

高校教師同其他企業和單位的員工一樣，不僅關注自身工作的自我實現價值，而且更注重該工作為自己帶來的經濟利益的大小。所以薪酬激勵就顯得尤為重要，一方面能滿足教師的基本物質需要，另一方面也能提升教師的自我價值感。改革和完善薪酬激勵體系應從以下兩個方面著手：第一，提高高校教師的整體收入水平。高校教師首先注重的是經濟價值，然后才關注自我實現價值。目前高校中的薪酬激勵有很多種，如獎金、福利、津貼等，但是隨著社會人事分配制度的改革，這些激勵政策日漸消退。所以，提高高教教師的基本收入水平才是解決該問題的首要方法，這樣既提高了教師工作的積極性，也為高校留住了優秀人才。第二，實行寬帶薪酬體系。即拉大同等級員工薪酬的同時，縮小不同等級員工之間的薪酬差異，實行薪酬扁平化。[11]高校教師有職稱的不同等級之分，縮小不同職稱之間的收入差距，拉大同職稱之間的收入差距，實行多勞多得，按貢獻進行收入分配，這樣有助于調動教師積極性，并且避免了教師為了獲得更高的薪酬而盲目地“向上爬”的傾向。

五.結論

建立一套科學公平合理的高校教師激勵機制，使高校及教師真正跨越彼得原理是高?？沙掷m發展的內在需要，同是也是一項長期而復雜的任務。只要本著以教師為本的理念，深入透徹分析高校教師激勵機制存在問題及其原因，通過各方共同不懈努力，就一定能構建科學公平合理的激勵機制，并使這種機制在高校發展中發揮積極作用。

[1]林雙泉.高校人事晉升中彼得原理現象探析及超越[J].教育與考試，2012.

[2]王一穎.彼得原理陷阱[J].經營與管理，2005.

[3]潘超.我國高校激勵機制存在問題及對策研究[J].亞太教育，2015.

[4]劉永賓.“彼得原理”對高校人力資源管理的啟示[J].才智，2008.

[5]胡旸.高校人力資源管理的彼得原理現象淺析[J].教育教學論壇，2015.

[6]鄭崇輝.高校教師激勵機制現狀及對策研究[J].黑龍江社會科學，2008.

[7]秦佳林.高校教師的負向發展與教師管理[J].江西社會科學，2002.

[8]涂燦燦，周莉荔.高校教師激勵機制的現狀及對策淺析[J].今日中國論壇，2013.

[9]鄧大松，朱德友.我國高校教師激勵機制研究 [J].學校黨建與思想教育，2009.

[10]刁暢.高校教師激勵機制現狀及對策創新研究[J].邊疆經濟與文化，2012.

[11]余慧君.晉升中的陷阱—透視彼得原理[J].鄭州航空工業管理學院學報，2004.

（作者單位：西安建筑科技大學）