構建引領新常態的中國企業文化——中外企業文化2015重慶峰會綜述

文/本刊首席記者　羅志榮

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構建引領新常態的中國企業文化——中外企業文化2015重慶峰會綜述

文/本刊首席記者羅志榮

2 015年11月15—17日，由中國企業文化研究會主辦、重慶銀行協辦的“‘十二五’企業文化總結暨專項文化建設——中外企業文化峰會”在重慶召開。峰會圍繞貫徹黨的十七屆六中全會和十八大以來有關社會主義先進文化建設和文化強國戰略精神，總結“十二五”時期中國企業文化建設的經驗與成果，明確“十三五”企業文化建設的方向任務，探索專項文化建設的規律與方法。會議進行了管理文化、服務文化對話和精益文化、創新文化與中外企業文化比較專題研討，舉行了學術報告和學者觀點交流，發布了《中國企業文化建設“十三五”指導意見》和《峰會宣言》，對“十三五”時期我國企業文化建設的目標、任務和重點工作作了闡述。

為與廣大讀者分享本次峰會盛宴的精華，茲將峰會主要內容綜述如下。

明確“十三五”企業文化建設的主要任務

對此，與會的領導、專家學者發表了各自的觀點。

要抓住“八大文化建設”和“三個關鍵點”。中國企業文化研究會理事長、商業部原部長、特區辦主任胡平在大會主旨報告中認為，“十三五”期間的企業文化建設，要抓住“八大文化”和“三個關鍵點”。“八大文化”分別是環保文化、品牌文化、營銷文化、消費文化、管理文化、法治文化、倫理文化和企業家文化。“三個關鍵點”，一是解決文化與經濟、科技的“兩張皮”問題，做到經濟文化化和文化經濟化，使文化與經濟一體化。創新要解決怎么做才能把文化融入產品中尤其是重工業產品中這個問題。文化創新要解決保持中國文化特色問題。如：當初將鳥巢命名為鳳巢，就具有中國文化特色。鳥巢，在中國文化中是有一定貶義的。二是要掌握標準問題。一流企業賣標準。我們“入世”談判談了10年，“入世”以后又過了10多年，可直到今天，承認我國市場經濟地位的國家仍然是少數，主要原因就是標準是由西方國家定的，我國處于被動地位，受制于人。中國企業賣標準任重道遠，需要持續努力。三是人才問題。“大眾創業，萬眾創新”，口號很好，但要有人才。中國的人才觀是有缺陷的，具體表現就是對一線一流的技術工人、技術人才不重視，大匠稀缺。

“十三五”企業文化建設面臨六項任務。中國企業文化研究會常務副理事長兼秘書長孟凡馳教授在《“十二五”企業文化建設基本經驗與“十三五”企業文化建設任務》峰會總結發言中，提出了“十三五”企業文化建設面臨以下6項任務。

一是不斷深化企業文化終極價值理解，即把握企業文化的基本價值功能。企業文化的目的、價值到底是什么？一是為了人；二是為了管理。人的本質規定性是文化，人是文化的產物。現在講提高幸福指數，只有員工與企業的價值觀一致，幸福指數才高。企業文化內對員工、外對客戶，都是為了人。為了人是企業文化的終極價值。企業文化不解決技術、專業問題，而是提高員工的道德、哲學、價值觀、作風等人文修養。人不是動物。要理解、關心、愛護、培育、塑造、提升員工。企業文化是為改善管理、提升管理而產生的，管價值觀也管經營，解決辦企業是為了什么、如何辦企業是正確的這些根本性問題。辦企業不能偏離大道大德，不能重器輕道，不能只活在當下不重視未來。不重視未來的時間長了就會失去信仰、失去人生觀、失去對意義的追問。不能不問為什么、不求所以然。企業文化既講怎么做，又講為什么做。管理上剛柔并濟，以柔為主，注重情感。這是優秀企業深化企業文化建設應注重的地方。

二是因應“十三五”戰略要求，確定企業文化任務。注重變與不變的關系，變不是因人而異而是因時代變化、產品結構調整而變，但企業文化的核心價值觀不變。如：同仁堂300年來“修修路無人見，存心有天知”“煉制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”沒有變。

三是全面實施文化管理。企業文化建設與企業文化管理是并行、并列發展的，不是先后相隨的關系。文化管理就是將文化規律、特點應用于企業管理過程之中，改善、提升、推進管理。

四是建立科學實用的企業文化建設評價體系。企業文化建設評價至今尚無公認的標準，因為企業文化評價難度大。現存在可評價與不可評價兩派學術觀點，且各有各的道理。一般搞抽象文化的人，多認為文化不可評價。我認為企業文化既是科學的，也是可評價、能評價的，但情感文化、社會文化不可評價。企業是經濟組織，有效率評價要求。企業文化也可以總結分析，而分析就需要定性定量。企業文化評價的難點有三個：一是指標設定難；二是權重比例分配難；三是貢獻度分離難。不可一概而論可評價與不可評價。事實上是有的可評價，有的不可評價。我們要力爭在“十三五”末拿出一套盡量科學實用、可操作的評價體系來。

中國企業文化研究會常務副理事長兼秘書長孟凡馳教授在《“十二五”企業文化建設基本經驗與“十三五”企業文化建設任務》峰會上的總結發言。

五是加大跨文化研究力度，參與到“一帶一路”戰略中去。這是機會的盛宴。但參與的最大障礙在于文化融合的難度、文化接受的程度和水平。中國人在技術、智慧上不亞于國外，難在文化的理解與整合上。“走出去”要吸收優秀的同質文化，理解和尊重異質文化。

六是全面系統開展專項文化建設，推動企業文化向基層延伸。專項文化是相對獨立的系統，應有自身的理念、制度與措施。主文化或母文化沒建設好的企業，專項文化也很難建設。專項文化是母文化的生長點。成熟的專項文化是相對獨立的，自身邏輯性強，需要進行體系化研究。“十三五”時期，要著力建設創新文化、規范文化、精準文化和品牌文化等具有普遍價值意義的專項文化，以指導其他專項文化建設。這些文化貫穿于其他專項文化如安全文化、服務文化、財務文化等文化之中，對其他專項文化建設有指導意義。

創新文化很重要。創新驅動發展難在文化。中國傳統文化不鼓勵異類，不包容失敗，不贊同差異，這對創新是不利的。對中國企業來說，大企業要在原始創新上下功夫，中小企業要在模仿創新上下功夫。要通過創新文化的建設，推動大眾創業，萬眾創新。

規范文化很重要。重契約規范是依法治國、依法治企所必需的。中國傳統文化不重規范，長官意志、官本位、人治社會、講關系等，與規范文化或合規文化是相違背的。現代社會、市場經濟必須合規范、講規則、守契約。

精益文化很重要。我們的企業為什么日用品造不好？為什么連馬桶蓋、菜刀等要到日本、德國去購買？主要是缺乏職業精神、專業精神。中國人差不多、馬馬虎虎的心態，是出不了精品和品牌的文化原因。

品牌文化很重要。傳統品牌與現代品牌，差異在文化含量上。為什么我們的一些老品牌如王麻子剪刀等倒閉？原因之一是沒有將時尚價值、審美價值的文化注入產品品牌之中。

中國企業界需要在7個方面進行文化反思。

中國社會科學院學部委員、中國社會科學院工業經濟研究所原所長金碚在《“十三五”企業面臨的形勢及文化觀念創新》的報告認為，在工業化后期，文化的多元化決定了各國工業化前途的多元化。因此，各國都要反思自己的社會文化特質如何影響本國工業化的前途、選擇何種發展途徑。不同文化特質的國家，其開發利用資源及技術發展狀況也會有不同的特征。他認為，在新常態形勢下，中國企業的文化反思是必要和重要的。中國企業界需要在7個方面進行文化反思：一是價廉物美、最好免費的性價比優勢思維方式；二是眼見為實、重物輕技的估價思維方式；三是尊大為強、急于求成的業績評價思維傾向；四是居上者更英明的決策思維方式；五是不合作博弈的商業競爭思維方式；六是重口輕手的擇業思維傾向；七是成王敗寇、不寬容失敗的思維傾向。

擔當企業文化的使命與責任。在峰會上，全體參會企業650名代表認為，值此“十二五”與“十三五”發展的轉折點，黨和國家發布了一系列重要戰略，全體企業應該肩負企業文化使命，擔當起支持國家戰略完成的企業文化責任，并發表了如下宣言：

全面提煉整合企業價值體系，牢固樹立全體員工的價值信仰，以踐行社會主義核心價值觀。發揚中華民族傳統美德，構筑牢固誠信體系，以優質服務和工商文明形成員工、企業與社會的價值共同體和命運共同體，共建和諧小康社會。加速提升創新能力，創新企業的產品、經營、管理和體制，做“大眾創業，萬眾創新”的領先者。樹立精益理念和工匠精神，以精尖產品和精細管理，塑造崇高的中華品牌形象，實現“中國制造2025”。強化規則文化，形成合規習慣，建立現代商業模式，實現依法治企。加大跨文化探索力度，積極擁抱互聯網開放共贏時代，主動參與“一帶一路”宏圖偉業。站在歷史轉折點上，全面深入推進企業文化建設，以高度的文化擔當精神，提高企業人文素養，豐富管理的文化內涵，提升企業家的文化領導力，促進國家文化大繁榮大發展，實現員工夢、企業夢和偉大的中國夢！

總結“十二五”企業文化建設的基本經驗

孟凡馳在《“十二五”企業文化建設基本經驗與“十三五”企業文化建設任務》的大會總結中，將“十二五”中國企業文化建設經驗概括為7個方面。

一是企業文化體系化、科學化、個性化并重建設企業文化。體系化，就是現在已經不再是零敲碎打地建設企業文化，而是整體性、系統性地建設企業文化。科學化，就是不再像過去那樣籠統地不分大小粗細、空洞抽象，而是講邏輯、講規律，建設企業文化的邏輯起點、過程、規律特點明顯。個性化，就是克服了簡單模仿的毛病，注重自身特點，實踐方法、企業文化規劃等進步了。雖然發展仍不平衡，從模仿到創造是一個過程，但大企業的文化建設一開始就不應該是零碎的、粗糙的，而應是理性的、體系化的，這樣才能越走越順。

二是企業家的深度文化自覺是企業文化建設成功的關鍵因素。文化是群體性的行為模式。企業文化是企業家精英文化與員工草根文化的集合。雖然企業文化不能概括為企業家文化，但企業家文化處于樞紐、關鍵、主導地位，是矛盾的主要方面，使企業或企業文化具有企業家的烙印或特點。企業家文化要轉化為組織文化。一個企業，如果企業家不重視，董事長、總經理不重視，企業文化建設是不會取得理想效果的，甚至是推行不下去的。過去五年，重視企業文化的企業家群體正在逐年壯大。

三是將企業文化融入戰略、管理、經營過程之中，兩張皮現象明顯克服或者減少了。過去是把企業文化當作思想政治工作、意識形態。現在認識到，企業文化是內生動力、可再生資源，與企業戰略、經營管理是一體的。西方企業的文化與經營是一體的、不分的，有些企業文化建設做得很好，但他們卻不使用“企業文化”這個詞，認為這是理所當然的事情，不必再另提一個企業文化概念出來。

四是打造豐富載體，以多種形式使企業文化落地。企業文化不等于企業文化活動，這個現在已經清楚了。企業文化活動是企業文化的形式與載體，豐富多樣的企業文化活動、載體可以使企業文化建設深入、上檔次。打造好的平臺、載體，使企業文化理念深入員工內心，做到道器合一、長短相輔。打造載體的投入是必要的、值得的。

與會代表宣讀“中外企業文化2015峰會宣言”

五是將企業文化與黨建、思想政治工作結合，形成共生效應。這是國企的一大特點，黨建工作還形成了黨建文化，作用更廣泛了。

六是注重協調主文化與次文化建設的關系，克服了極端片面性。過去有些大企業只允許集團母文化存在，不允許下面的子文化存在，文化理念空洞抽象，上下一般粗，不適應基層實踐。這違背了企業文化的規律，違背了黨的十八大精神，壓抑了基層文化創造的活力。

七是積極進行企業文化應用研究，提升企業文化的理論化水平。對企業文化的實踐經驗進行提煉、總結，進行應用性研究，為企業文化建設提供理論支撐，可以少走彎路，提升企業文化建設科學化水平。

探索專項文化建設的規律與方法

本次峰會對創新文化、精益文化、管理文化、服務文化和中外文化融合的規律與方法進行了經驗交流和研討對話。這里著重介紹其中的三種專項文化。

創新文化建設的規律與方法

以弘揚創新文化助力科學發展。北京金隅集團從6個方面大力培育和弘揚創新文化，堅持走“整體、集約、循環、創新、和諧”的特色發展之路，公司整體實力和核心競爭力得到大幅提升，行業綜合實力保持前列。其一是創新和完善縱向一體化產業鏈，使戰略布局更加科學，產業結構更加優化；其二是創新驅動轉型升級步伐提速，使核心競爭力持續提升；其三是創新和豐富發展路徑，以適應首都功能定位，使發展資源更加匹配；其四是創新資本與金融平臺建設，使資本運作更加成熟，產融結合穩步推進；其五是創新國企黨建，圍繞融入促進中心工作，使組織體系不斷健全加強、運行體系不斷豐富、考評體系不斷探索完善；其六是創新公司運行體制機制激發凝聚發展動力，使企業發展更具活力。

以創新引領新常態下的核心競爭力。太鋼集團大力實施創新驅動戰略，走特色精品之路，全方位營造“人人都要創新，人人皆可創新”的文化環境，公司綜合競爭力逐步提高。太鋼的做法是：第一，以戰略創新為先導，堅持做強主業、延伸發展、多元發展、綠色發展；第二，以科技創新為支撐，堅持技術為王，聞新則喜、聞新則動、以新制勝；第三，以管理創新為基礎，堅持價值導向，打響降本增效攻堅戰；第四，以機制創新為依托，打造“人人都要創新，人人皆可創新”的文化新風尚。

創新圖強是企業發展的不竭動力。航天科技八院以追求卓越的理念引領創新，以開放合作的態度協同創新，以唯實求真的作風推動創新。他們在自力更生、艱苦奮斗的成長史中孕育了其具有上海特點、航天特色的創新文化；在大力協同、勇于攀登的發展史中彰顯了創新文化與企業發展的相融相促；在實現“以新圖強”的航天強國夢征途上強化機制建設、搭建激勵創新的平臺。為激發企業的創新活力，他們在重點開展創新責任機制、激勵機制和投入機制建設的同時，既注重人才培養，形成支撐創新的高地，又注重做好氛圍營造，釋放萬眾創新的活力。

培育創新文化的有效途徑。美國聯合技術公司中國區總裁Piper Stover（中文名藍沛文）還從研發與教育的投資價值、公司內部的技術交流等方面介紹了其培育創新文化的經驗。首先，加大研發投入，支持員工學習和科普教育，并且支付員工學習的所有費用。其次，重視公司內部的技術交流：定義新技術前沿，共同開發新技術，解決疑難問題，作為技術交換中心，利用全球創新網絡，授權公司的知識產權，鼓勵研發人員挑戰現狀、不滿足于自己熟悉的范圍。再次，通過多樣化的團隊作戰以提高解決問題的效率。在多樣化團隊作戰中，注重員工的多樣化以防止“大眾意識”，有利于突破固定模式、提出更富有創意的產品發展或市場概念，從而創造出更好的業績。鼓勵員工保持好奇心，鼓勵不同的背景和觀點，讓員工不怕風險、不怕失敗和有信心的生活。

精益文化的規律與方法

堅持“一絲不茍，精益求精”的價值追求。上海汽輪機廠將堅守“一絲不茍，精益求精”的價值觀，首先作為用戶對汽輪機產品的必然要求。因為汽輪機要在高溫、高壓下高速運轉，運行條件苛刻，技術含量極高，關鍵零件加工精度要精確到一根頭發絲的七分之一。其次是作為上海汽輪機廠的產品品牌象征，向國家和社會提供的每一臺汽輪機，都是工藝精湛、質量穩定的精品，汽輪機的每一個零部件都是精雕細琢、追求完美的結果。再次是作為上海汽輪機廠的技術象征――始終爭當科技創新、技術發展的領跑者，持續研發設計符合社會發展需求、領先于時代的綠色高效透平產品，搶占技術制高點。最后是作為上海汽輪機廠的人品象征――崇尚“一流產品出自一流人品，產品是人品的體現”的理念。

以“一絲不茍，精益求精”推動中國制造轉型升級。上海汽輪機廠認為，邁向“中國制造2025”，做優做強企業，需要精益求精的價值引領；貫徹五中全會精神，創新驅動發展，需要精益文化作為動力。為此，他們在“一絲不茍，精益求精”的探索實踐中，形成了“四精”文化。其一是把握“精準”的戰略規劃。其二是追求“精湛”的技術管理。以“四有四一”的標準規范工藝過程：凡事有章可循，一以貫之；凡事有據可查，一清二楚；凡事有人負責，一絲不茍；凡事有人監督，一視同仁。其三是建設“精干”的員工隊伍。企業崇尚“產品是人品的體現”的價值觀，圍繞“三個平臺”建設，搭建人才增長才干的培養平臺、人才脫穎而出的競爭平臺和人才施展才華的實踐平臺。其四是弘揚“精深”的企業文化。堅持宣傳引導，以文化精品感召員工；堅持典型引路，以勞模精神激勵員工；堅持文化涵養，以豐富載體凝聚員工。從而潛移默化地滲透到員工的內心深處，固化為一種行動自覺。

以信息化帶動管理精細化。燕京啤酒在推行精益化管理過程中，一是通過建立崗位標準，推行一線員工操作標準化；推行挑戰值獎勵辦法；搭建全公司對標平臺；開展項目管理四項舉措，做到生產管理精益化。二是通過管理鏈條向前延伸、建立全公司的集中采購平臺，實施全員管理質量，堅持引進吸收與集成式創新以及“實力打造精品，科技鑄就名牌”三項措施，推行品質管理精益化。通過ERP、可視化功能的能源計量管理系統，建立以增強顧客滿意、增加經濟效益為目標的深度分銷系統，構建公司NC財務管理系統，全面建設燕京信息化管理平臺，以信息化帶動管理精細化。

在內控體系建設中深化精益管理。燕京啤酒將此方法主要落實在6個方面：一是細化規章制度；二是再造流程，細分業務流程，細化產品與服務標準；三是根據燕京經營實際，在生產、辦公等現場積極推廣“6S”管理、流程再造、可視化管理等精細化管理方法；四是樹立精細化管理的理念，將“五精四細”的要求落實到管理與生產的每個環節；五是加強業務流程與管理環節的信息化建設；六是構建精細化管理長效機制。

跨文化管理的規律與方法

識別沖突→選擇態度→采取措施。中建鋼構有限公司在國際化的征程中，面對不可避免的文化沖突和融合這一課題，堅持“讓沖突受控，從沖突受益”的原則，采取“識別沖突→選擇態度→采取措施”的方法，取得良好效果。

識別沖突：一是習俗不同。如：中國人給世界是“拼命三郎”的印象，加班是“司空見慣”的，既有受“儒家文化”影響的原因，也有部分中國人“公私不分”的原因（常常是上班干私事、下班做公事）；而外籍員工則時間觀念很強，上班與下班、工作與生活之間嚴格界定，下班后很快人去樓空，給錢也不愿意加班加點。如果強迫他們加班，往往會引起他們的反感。二是規范不同。跨出國門，中國企業不僅面臨不同的法律，還面臨不同的行業標準。三是觀念不同。如：在規矩面前，中國人常常“擅長變通”，外國人則“死守教條”。

選擇態度：一是對風俗習慣尊重。入鄉隨俗，自覺遵守當地習俗，尊重駐在地的風俗禁忌。如：分開住宿、設清真食堂、開展節日慰問等。二是對法規標準遵從。嚴格遵守駐在地的法律，嚴格執行駐在地的行業標準和規范。三是向先進理念靠攏。如：對規則的尊重，對契約的遵守，對計劃的遵照，對細節的講究等，都值得認真學習吸取。又如：在國內施工，審批過的方案是一套，實際施工可能是另一套。但是在國外，“做到就寫到，寫到就做到”。四是對自身文化自重。要求海外鋼構人始終保持文化自信，并以自己的適當行動，發揮自身優秀文化的影響。

采取措施：一是堅持培訓先行。員工在出國（境）前，公司不但為擬出國中國員工開展項目駐在國（地）建筑標準、設計標準、工作模式、工作語言等進行全面培訓，還對駐在國（地）政治經濟、風土人情、宗教文化、商務禮儀、外事紀律等進行全面交底，甚至對在國外打手勢的禁忌、開通Facebook的底線要求等都有明確的提示。通過一個月的周密培訓，使每一名員工在出國（境）前，就對項目駐在國（地）環境、文化以及工作模式有一個較為全面的了解。與此同時，還有意識地做好對外籍員工的中國文化、歷史知識的介紹、培訓工作，幫助了他們更好地理解中國文化。二是推動文化交流。文化因交流而多彩，因互鑒而豐富。中建鋼構在為駐在國（地）員工拓展幸福空間的同時，支持、鼓勵員工做中國文化的傳播者，做中國與駐在國友誼的使者。三是致力于屬地化運營。積極推行屬地化發展戰略，擴大屬地化員工任用，不僅僅是破解中國工程師、藍領工人成本競爭力越來越低的成功之道，也是堅持扎根經營的必然選擇；不僅可以降低海外派遣人員和跨國經營的高昂費用，還減少了當地社會對外來資本的敵對情緒，加快了對駐在國（地）文化、市場特色、消費習慣的認知，獲得了當地社會的信任、認可。

中建鋼構有限公司認為，人類文明的發展有賴于文化交流，包括文化沖突。海外文化沖突是難題，更是機遇；我們不僅要去克服，更要去利用、去享受，享受它帶給我們的營養，享受它帶給我們的強壯。因此應當重視文化力量，以先進文化引領千軍萬馬；推進文化融合，以兼容并包彌合萬里之隔。

中國交建集團在促進中外文化融合、做好跨文化管理中，形成了以下3種有效方式。

對接國際商業規則，培育合規文化。其具體做法：一是強化考核，即制訂包括合規操守、合規業績考核在內的績效管理體系，將合規業績考核結果與企業工資總額、領導班子成員年薪和領導班子成員任職評價“三掛鉤”。二是員工培訓，即持續舉辦海外業務合規風險管理培訓班。三是加強溝通，即加強與項目所在國政府部門和相關國際機構、世界銀行等國際金融監管機構溝通合作，消除誤解，增進共識。

拓展雙向溝通渠道，消除文化障礙。其具體做法：一是利用外交機構、友好城市渠道，搭建往來交流新平臺。二是舉辦國際論壇，搭建與全球客戶溝通交流的平臺。三是借助國際媒體，提升品牌傳播力。

融入所在國文化，推進企業屬地化。其具體做法：一是推進“屬地化”。首先解決雇用當地員工問題。二是提高中方員工的“屬地化”意識。要求員工自覺與當地文化對接，尊重當地的文化和風俗，在人格上尊重當地員工。如：肯尼亞注重保護環境和野生動物，要求員工嚴格遵守法律法規，禁止捕殺食用野生動物，不得購買或攜帶象牙、犀牛角等

違禁品；學習肯尼亞當地的斯瓦西里語，增進與肯方員工間的互信交流。三是展現我國企業管理制度及文化的先進性。如：肯尼亞公司努力將我國企業先進的管理方式引進來，以“承包、計件”為主要形式的管理制度約束員工，用“多勞多得”的分配制度激勵員工，用“評優爭先”的褒揚制度鼓舞員工，獲得了當地員工的認可，他們工作積極性、主動性大大提高，在蒙內鐵路等大型項目建設中發揮了積極作用。中國企業經過改革開放30多年的努力，形成了許多看起來土但實際很管用的管理制度和管理方式，值得大力推廣，這方面也要有自信。中國企業“走出去”，開展國際化經營，成為世界一流企業，必須實現企業自身文化與國際先進文化、與所在國企業文化的深度融合。只有融入世界，才能更好地發展自己。

來自全國各地參加會議的650名企業代表普遍反映，在“十二五”收官和“十三五”開局時刻，總結過去五年我國企業文化建設取得的經驗與成果，展望未來五年企業文化建設的任務、方向和著力點，很有意義；發布《中國企業文化建設“十三五”指導意見》和《峰會宣言》，對企業今后一段時期企業文化建設有較強的指導性；經驗交流、專題研討、對話和學者觀點具有多方面的啟示意義。會議還組織與會代表到烈士墓、渣滓洞、白公館參觀學習。

（責任編輯：任真）