國企現代化管理需要“接種疫苗”

文/仁達方略公司

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國企現代化管理需要“接種疫苗”

文/仁達方略公司

幾輪國企改革下來，部分國企實現了天翻地覆的變化，無論是經營機制還是管理體制都發生了深刻的變化。然而，依然有一部分國企的改革未見成效，因為這些國有企業長期以來受到國家各項優惠政策“庇護”，滋生了很多壞毛病，存在管理機制僵化、經營利益壟斷化、社會責任弱化甚至經營肌體腐化等弊端，沒有從根本上認識到國企改革的益處，也沒有充分意識到科學企業管理方法帶來的各種好處。事實上，改革不是目的，目的是要讓這些管理落后、經營欠佳的國有企業能夠運用新的管理理念和現代化的管理方法和機制，進行科學的管理，以適應市場常態化的競爭。

目前國企的企業管理還存在著哪些需要剔除的“病根”？剔除這些“病根”將帶來哪些益處？都是在新一輪國企改革之后需要深思的問題。仁達方略在多年國企管理項目咨詢經驗中發現，目前國企企業管理存在的普遍問題即是：戰略無延續性、組織設置不合理、績效考核難以落實。

戰略無延續性

國企戰略無延續性，發展方向不固定。“鐵打的國企，流水的領導”已經成為不爭的事實，很多國企的領導都有一定的任期，也有的國企高層走馬燈似的更換。俗話說“一朝天子一朝臣”，國企領導更換頻繁，企業管理理念和經營方向也會隨著改變，由高層領導任期不穩定性所帶來的弊病就是企業發展方向不能長久地堅持下去，戰略規劃的執行很可能半途擱置。每個領導上任都希望有一番作為，五年前一任新領導上任提出一個“三步走戰略”，三步走只走了兩步，還有一步未完成；五年后另一位領導上任，提出的又是另一個發展方向。部分國企往往因為各種主客觀原因缺乏戰略的延續性，東一榔頭西一棒子，在經營管理上沒有深厚的根基，沒有長期的積累和堅持，很難適應飛速變化的市場沖擊和激烈的市場競爭。

組織結構設置不合理

國有企業管理機構繁多，組織機構設置往往不是很合理。國企最原始的管理體制是在原來計劃經濟體制下建立起來的，受計劃經濟體制的影響仍舊深遠，管理機構上層次多、分工細、職能交叉。雖設立了分支機構、子公司、控股公司、參股公司等，但卻沒有劃分清楚各自的責、權、利關系，有的甚至由于領導相互兼職，使這些機構、公司間的責、權、利關系混淆不清，扯皮、推諉、不負責任等現象時有發生，導致決策混亂、領導不力、管理不善等。組織結構設置不合理，各部門、各職員的工作職責也很難劃分清楚，也就導致有些人無所事事，有些人越做事越多，這些現象嚴重影響了員工的工作積極性。

績效考核難以落實

國企人浮于事現象普遍存在，難以充分發揮人才潛力，企業內部不能實現勞動力的合理有序流動，其主要原因是績效考核機制難以落到實處。一方面，有的老國企受傳統管理觀念的影響，沒有建立科學完備的績效考核機制。另一方面，有的國企即使建立了績效考核機制，管理者具體操作中難免松緊寬嚴不一、因人而異，使客觀、公平、公正的績效考核原則難以體現，加之績效考核不能與收入分配機制有效對接，導致收入分配的平均主義傾向仍然嚴重。這就直接影響了員工特別是優秀人才的工作積極性，沒有很好發揮其才能，造成嚴重的人才浪費。

國企存在的種種問題和弊端是很多管理者早已意識到的。然而，為什么遲遲不去修正？除了很多政策性的原因之外，更多的是他們沒有看到和體會到現代化企業管理帶來的益處和驚喜。就像是接種疫苗一樣，有些人不知道疫苗的好處，也不相信醫生，就不去接種。有些人不相信現代企業管理的好處，也不愿意相信專家，就不對企業做出改革和調整。只有充分認識到現代化企業管理的益處，建立現代化企業管理的意識，國企才能把現代化企業管理做實。

結合國企普遍存在的戰略、組織、績效考核三方面的管理問題，下面談談現代化企業管理究竟會給國企帶來哪些驚喜。

戰略管理明確企業發展方向

戰略管理在現代企業管理中處于最高層管理，扮演著靈魂性的角色，決定了企業的發展方向和市場定位。一方面，企業戰略管理有助于企業正確評價外部環境的危機與機遇，揭示企業當下所面臨的主要機會和威脅，以便于能夠對這些因素作出必要的反應，設計實現長期戰略目標所需要的戰略策略，并隨著企業外部環境的變化隨時作出調整。另一方面，企業通過戰略管理對企業內部的優劣勢進行分析，有助于明確企業自身核心能力，制定有效的戰略活動領域，獲得長久的競爭優勢。企業采取基于戰略核心能力的發展戰略，既能保證企業專業化的發展，又能在業務發展上具備強有力的競爭優勢。

山西汾酒就是一個戰略管理的受益者。2011年，中國白酒出現了五個百億企業，而作為中國清香型白酒代表的山西汾酒竟然榜上無名。2012年，山西汾酒在新一任領導的帶領下，做實戰略管理，從分析“茅臺”“老窖”“杜康”等同行業企業開始，展開了一系列的外部環境分析和市場競爭分析，同時也對自身多年發展的優劣勢進行客觀的評判，結合自身悠久的酒文化歷史和差異化品類，最終將企業的戰略定位為“國酒之源、清香之祖、文化之根”，其香型領域戰略地位構成了該企業行業性戰略定位，將資源型戰略定位與競爭性戰略定位相結合，明確了企業未來的發展方向，并帶來了明顯的經營效果，對中國白酒行業的影響廣泛而深遠。

合適的組織結構助力企業戰略實現

早在19世紀60年代，著名的管理學家錢德勒就提出了組織結構要適配戰略的思想。組織結構是企業實施經營活動的基本要素，也是實施企業戰略的重要保障，為了企業戰略能夠有效實現對組織結構進行調整是非常有必要的。企業戰略是企業未來發展的整體動態，是企業獲取競爭優勢的必要行為構成，涉及企業的內外環境關系、使命和愿景、中長期目標以及基本發展方針的制定等，這一切工作環節都離不開企業組織結構的支撐和所作出的快速反應。企業的組織結構包括治理架構、組織架構、流程架構，是企業內部關系的綜合，它決定著企業的整體運行效率，而在事實戰略管理的過程中，清晰的治理架構顯得尤為重要，高效快捷的流程架構和組織架構對戰略的實施和取得的成效也起著決定性的影響。合理的組織結構對整體組織能力的提升、創造優勢互補的企業有機群體影響深遠。因此設計科學合理的組織結構并隨著企業發展的變化適時作出調整對企業整體戰略的實現具有重大意義。

美的集團自成立之初至今，根據企業發展進程進行了三次大的組織結構調整，并從中收益良多，逐漸發展成為中國家電制造業大型綜合性企業集團。美的集團成立于1968年，在最初創立的10年時間里逐漸形成了較為完善的集團組織結構，為未來集團化的發展奠定了良好的基礎。20世紀80年代以后，美的業務由家電、物流等領域，逐漸集中于家電業務，產品比較單一，生產銷售模式也相對單一，在這個發展階段，美的集團將組織結構調整為直線型的組織結構，大大降低管理成本，實現組織效能，發揮整體效益。1997年前后，美的規模迅速擴張，產品類型急劇增多，但在市場中卻遭遇敗績，空調銷量由全國第三滑落到第七。此時美的產品的種類多達1 000多種，但生產和銷售仍然由總部統一操作，由于各產品的特點不同，總部各職能部門同時負責各個產品，難免會造成專業性不強、工作重點不明確等問題。美的高層經過調研和反復論證，最終決定建立事業部制的組織結構，使集團總部脫身與日常瑣事的管理，將主要精力集中在整體戰略決策上。2001年，美的集團拆分為兩個集團公司、一個控股公司，同時資產也發生了變化，對此美的將六大事業部進行了更細致的拆分，事業部充分授權明確責權利，獨立經營與核算調動經營者的活力。隨著競爭的加劇，美的集團逐漸進軍其他產業，同時也全面推進了事業部制公司化及事業部管理下的二級子公司的運作模式。隨著美的戰略發展的不斷變化，組織結構進入了新的多位發展階段，為美的集團形成產業多元化、發展規模化、經營專業化、業務區域化、管理差異化的產業格局奠定了基礎。

位于美國的美的總部大廈

績效考核對企業戰略與管理發揮雙層作用

績效考核包括個人績效和組織績效兩個方面，針對企業中組織或個人所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對組織或個人行為的實際效果及對企業貢獻的價值進行考核和評價。組織績效考核目標的設定是將企業的總體戰略目標分解到企業的各個部門，考核結果反映了組織績效的完成情況，綜合各部門的考核結果可以體現企業在一定時間段里戰略目標的完成情況。此外，績效考核是現代組織不可或缺的管理工具，通過對企業員工周期性的考核評價，不僅能確定每位員工的貢獻和不足，而且可以在整體上對人力資源管理提供決定性的評估，從而確定員工的薪酬、福利及晉升等問題。

無論是跨國公司還是龍頭企業，其經營效益和發展規模所取得的成果似乎都離不開科學有效的績效考核機制。聯想集團發展至今已擁有近萬名員工，是具有一定規模的貿、工、技一體化的中國民營高科技企業，其績效考核體系也是獨具特色。聯想集團的考核體系結構圍繞“靜態的職責+動態的目標”兩條主線展開，建立了目標與職責協調一致的崗位責任考核體系，考核實施體系的框架又包括職責分解、目標分解、目標與職責結合、考核實施四個部分。動靜結合的方式進一步明確了各部門的職責和工作流程，同時明確每個崗位目標和目標時間節點，將各部門、崗位之間的職責和工作關系有機協調起來。在考核評價過程中，運用制度化的考核手段對各級員工進行多視角、全方位的考核。將個人目標、組織目標與企業目標連成一線，對企業目標的完成情況了如指掌，制度化的考核手段能公平、真實地反映員工的工作情況，給人力資源管理提供了有力數據。

無論是戰略管理、組織結構合理設計，還是科學有效的績效考核都能給企業的發展注入新的活力。現代化的企業管理不僅僅體現在這三個方面，現代化企業管理的運用給企業帶來的益處和收獲也不僅僅只有這些，更多的需要廣大國企領導者不斷地在管理實踐中去體會和獲得。只要愿意大膽嘗試先進的管理理念，國有企業的發展將進入一個全新的時期，市場常態化的競爭也將不再成為國企發展的絆腳石。

（責任編輯：郝幸田）