我國文化企業經營機制現狀、問題及對策*

程夢瑤　黃先蓉，2

(1武漢大學信息管理學院；2武漢大學信息資源研究中心，湖北武漢 430072)

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專題研究山東圖書館學刊2016年第4期

我國文化企業經營機制現狀、問題及對策*

程夢瑤1黃先蓉1，2

(1武漢大學信息管理學院；2武漢大學信息資源研究中心，湖北武漢 430072)

我國文化企業存在內部管理機制不健全，激勵約束機制不科學，市場競爭機制重視不足等問題，針對這些問題，文化企業應根據自身特點，在企業頂層設計上完善內部管理機制，建立科學、高效的激勵約束機制，充分利用市場競爭機制，做強主業，做大產業。

文化企業經營機制對策

“十三五”規劃綱要明確提出要發展“文化產業成為國民經濟支柱性產業”。文化企業作為現代文化市場體系中的市場主體，是我國文化產業健康發展的內生動力。文化產業的繁榮與發展除了依靠國家頂層設計的全面布局外，關鍵仍在于文化企業自身的發展。文化企業搞活經營機制，通過健全內部管理機制、激勵約束機制和市場競爭機制來激發企業內部活力與創造力，能為文化產業的發展提供強力的支撐，從而推動我國文化產業達到數量上的支柱性和質量上的內涵式發展。

1　我國文化企業經營機制的現狀

2002年黨的十六大第一次將文化分成文化事業和文化產業，明確提出要“積極發展文化事業和文化產業，繼續深化文化體制改革”[1]。文化事業是為社會提供公共文化產品的公益性文化部門；而文化產業則是生產文化產品、提供文化服務的經營性行業[2]。前者的主體是公益性文化事業單位，后者的主體是國有經營性文化事業單位及相關文化企業。2003年，文化體制改革試點啟動，在深化公益性文化事業單位內部改革的同時，國有經營性文化事業單位轉企改制的大幕徐徐拉開，截至2012年9月10日，全國承擔改革任務的580家出版社、3000家新華書店、850家電影制作發行放映單位、574家廣電系統所屬電視劇制作機構、38家黨報黨刊發行單位等已經全部完成轉企改制[3]。至此，我國文化產業的主體為文化企業。目前，我國文化企業主要包括國有文化企業、集體文化企業、私有文化企業和中外合資文化企業，經營范圍涉及新聞出版發行、廣播電視電影、文化藝術、文化信息傳輸、文化創意和設計、文化休閑等多個領域。在內部管理機制方面，部分文化企業初步建立了現代企業制度，并設立股東大會、董事會、監事會以及經理層組成的“三會一層”來規范企業內部治理，通過籌集社會資本進行資本運營；在激勵約束機制方面，文化企業設計了較為完備的薪酬制度、培訓計劃、績效考核及企業章程以激發員工的工作熱情；在市場競爭機制方面，文化企業積極響應國家號召，緊跟時代潮流，在出版、影視及動漫領域進行內容創新，提供創意產品，打造企業名片，初步建立了具有自身特色的經營機制。

2　我國文化企業經營機制存在的問題

文化產業的健康發展離不開靈活有序的文化企業經營機制。雖然我國文化企業經營機制正在不斷完善，但在內部管理機制、激勵約束機制和市場競爭機制方面仍然存在一些問題。

2.1內部管理機制不健全

內部管理機制主要包括企業的法人治理結構以及股權結構和資本運營情況。我國文化企業已經初步建立了“三層一會”的法人治理結構，但不同機構之間的職責仍不明確。此外，文化企業股權結構單一，資產運營方式不靈活，不利于企業的內部監督與正常運營。我國文化企業內部管理機制仍然不健全。

2.1.1法人治理結構不完善

文化企業的法人治理結構主要指股東大會、董事會、監事會以及經理層相互之間的權力分配與制衡關系。雖然多數大型文化企業都成立了“三會一層”對公司進行治理，但其通常是一套班子，責權利不明，很難按照標準流程對企業進行管理。盡管不少文化企業設立獨立董事制度，通過聘請文化領域專家學者作為獨立董事為企業發展建言獻策，對企業重大事務做出獨立判斷，但在實際操作中卻事與愿違。獨立董事多為高校教師、業界名人和明星，他們多忙于自身工作，很難全身心投入企業事務，甚至不能親自出席獨立董事會議，難以達到預期效果，獨立董事制度形同虛設。與民營文化企業不同，國有文化企業除了設立“三會一層”外，還成立黨委會參與企業的重大決策。由于黨委會成員與董事會成員存在重合，不可避免地存在黨委會、董事會職責不明的問題。此外，經營權與所有權相分離所帶來的“所有人”的缺位問題導致經理人能力的高低直接影響著企業發展的好壞，如果經理人在經營過程中出現道德偏差，將不利于國有資產的保值增值。

2.1.2股權結構單一，資產運營方式不靈活

在大型文化企業中，國有文化企業的國有資產占比在50%以上；民營文化企業創始人為了保證對公司的絕對控制權，通常持有公司的大部分股份，這就導致文化企業股份“一股獨大”。這種股權結構衍生出來的“內部人控制”“預算軟約束”等問題，已嚴重阻礙了社會資本融入的積極性[4]。由于投票權與股票掛鉤，這種單一的股權結構很難調動企業員工的積極性，使得員工對公司的內部監督動力不足，抑制了企業內部的活力、創新力。在資產運營方面，大型文化企業規模相對較大，通常以上市的方式依靠自身品牌影響力來籌集社會資本，而小微文化企業所生產的產品多為創意產品，其價值多以無形資產的形式體現，不利于估算價值，缺少抵押能力，不易獲得擔保，且商業銀行為了降低風險，不愿意為小微文化產業提供貸款，導致小微文化企業融資渠道窄，融資難，阻礙了企業的進一步布局與運營，不利于小微文化企業大踏步地向前走。

2.2激勵約束機制不科學

激勵約束機制是文化企業為激發員工的工作熱情所采取的激勵機制與約束機制。兩者相互聯系，互為前提。激勵機制不合理、約束機制效果不顯著是文化企業面臨的一大難題。

2.2.1激勵機制不合理

首先，用人機制不科學。國有文化企業大多由文化經營單位轉企改制而成，受舊的用人體制論資排輩和平均主義的影響，不同程度地存在員工觀念非企業化現象[5]，不少文化企業內部運營機制僵化，員工能進不能出，負責人能上不能下[6]。一些民營文化企業甚至存在因人設崗的現象，這種不公平的用人機制不僅挫傷了員工的工作積極性，也不利于企業的長遠發展。其次，文化企業激勵機制較單一，多以物質激勵與短期激勵為主。大部分企業將重心放在物質激勵上，即通過提供工資、獎金、社會保險和住房公積金等福利來激發員工的創造激情。這種物質激勵雖然在一定程度上提高了員工的參與熱情，但這只是一種短效激勵，沒能建立一種風險共擔機制，將員工命運與公司緊密結合，難以讓員工的價值得到最大發揮。最后，文化企業人才培養機制不成體系。盡管一些文化企業意識到員工培訓關乎其個人發展需求，并定期組織講座與專業培訓為員工提供繼續教育機會，但培訓多為臨時性的，缺乏宏觀上的布局，難成體系。這種臨時性的培訓，缺乏中長期規劃，主題不明確，針對性不強，難以激發員工的學習熱情，只會讓培訓效果大打折扣。

2.2.2約束機制效果不顯著

文化企業的約束機制主要包括企業頂層設計的約束機制以及企業員工的約束機制。股東大會、董事會、監事會以及經理層之間的相互制衡即為文化企業頂層設計中的約束機制。目前，我國文化企業法人治理結構仍不完善，“三層一會”之間的相互制約作用還沒有得到充分發揮，頂層設計上的約束機制仍有進步的空間。對普通員工的約束主要是通過企業章程、合同等制度性約束方式體現，員工需遵守企業章程，并按照合同踏實做好本職工作。一旦其違背章程或違反合同規定，企業會采取扣工資、降職等方法對員工進行懲罰。為了鼓勵更多員工參與培訓，有些文化企業甚至會實行簽到制強制員工參與每一場講座。然而，這種通過外部施壓來規范員工行為的剛性約束很容易讓員工產生逆反心理，甚至會弄巧成拙，失去約束效果。

2.3市場競爭機制重視不足

市場競爭機制是文化企業為了在市場競爭中取得一席之地所采取的措施。根據文化部發布的《中國文化消費指數》，我國文化消費的潛在規模為4.7萬億元，而實際消費僅為1萬億元，還存在超過3萬億元的消費缺口，大量消費市場潛力尚未釋放[7]。我國文化企業市場競爭力不夠強，文化與科技融合不夠，所創造的文化產品無法滿足國內消費者的需求，其市場競爭機制還沒有得到充分發揮。

2.3.1文化企業市場競爭力不夠強

首先，文化企業規模不夠大，實力不夠強。據國家統計局數據顯示，2013年末，我國共有小微文化企業77.3萬個，占全部文化企業的98.5%，小微文化企業是我國文化企業的構成主體[8]。盡管在新聞出版領域已經出現了一批傳媒集團，但這些傳媒集團主要基于地域基礎而建，多是同一省內資源的重新整合，且多為國有文化企業，在進行發展規劃時容易受到地方主管單位制約和地域限制，不易開展跨區域合作，真正能夠按計劃進行跨界融合并打造全產業鏈的文化企業并不多，我國仍然缺少像時代華納、迪士尼那樣的超級傳媒集團。

其次，文化企業所生產的文化產品市場競爭力不足。以電影市場為例，2016年2月，我國電影票房達到68.75億，超過北美同期票房成為世界第一。然而全球票房收入排名前100的電影基本被美國大片所占領，我國電影產品達到了量的成功，卻沒有取得質的飛越；在出版領域，我國每年出版圖書達40多萬種，其中充斥著不少難以滿足讀者需求的跟風圖書，而真正能夠合乎讀者需求的高品質圖書明顯不足。我國文化企業所生產的文化產品仍存在結構上的供給不足，而優質內容的缺乏影響著文化企業更好地參與市場競爭。

2.3.2文化與科技融合不夠

文化的發展離不開科技的創新。內容與科技正如文化企業在文化市場中展翅高飛的雙翼，缺一不可。如何將科技更好地轉化為具有高附加值的文化產品成為文化企業創新發展的瓶頸。“互聯網+”的深入發展帶來了文化產業的深刻變革，文化企業紛紛搭上互聯網這輛快車，通過微信微博宣傳產品，甚至建立平臺推廣。然而，這些舉措僅僅只開發了互聯網的冰山一角，并沒有將互聯網思維發揮到極致。此外，我國不少文化企業所使用的關鍵技術裝備和軟件系統主要依賴進口，核心技術的國產化率相對偏低[9]。2010年，《阿凡達》在國內的熱映引發了國產3D電影制作的熱潮，內容、特效與3D成為票房保障。由于特效的制作軟件與技術標準仍由國外特效公司掌控，我國國產電影3D效果與國外還存在一定差距，國產電影被貼上“五毛錢特效”的情況時有發生。雖然不少出版傳媒集團開始將重心放在數字出版上，但其數字化轉型多局限于文字資料的數字化，還沒能實現“內容提供商”向“內容服務商”的轉化；在大數據、云計算時代，部分文化企業開始建立數據庫與企業信息平臺，但其探索仍然屬于文化科技融合的初級階段，并沒有使得大數據精準營銷的功能得到充分發揮。

3　完善我國文化企業經營機制的對策

完善我國文化企業的經營機制，除了行政力量頒布政策為文化企業發展創造健康環境外，還需要文化企業自身能夠意識到優化機制的重要性，根據企業自身特點，在企業頂層設計上完善內部管理機制，建立科學、高效的激勵約束機制，充分利用市場競爭機制，做強主業，做大產業。

3.1完善內部管理機制

文化企業的內部管理主要體現在企業的法人治理結構和資產運營上，因此完善的內部管理機制需要完善的法人治理結構以及多元化的投資主體。

3.1.1完善企業法人治理結構

文化企業的有效運行需要完善的企業法人治理結構提供保障。文化企業應該厘清股東大會、董事會、監事會以及經理層之間的關系，通過建立公司章程明確各職能部門具體職責并完善部門之間的制衡機制來減少權力的交叉，使企業按照標準內控制度運行，從而實現科學決策；完善獨立董事制度，根據文化企業的實際需要選擇相關領域的業界精英與專家學者，并設計科學合理的獨立董事參與機制，使得獨立董事擺脫“花瓶董事”的尷尬身份，而擁有真正的監督權，實現民主決策。對于國有文化企業，除了處理好“三會一層”的關系外，應進一步明確董事會與黨委會的職能界限，規范董事會、黨委會決策程序和機制，明確黨委會參與重大決策的制度，規范黨委會參與重大決策內容、形式和方法[10]。針對“所有人”缺位的問題，文化企業可以建立職業經理人制度，搞活企業管理者的選拔機制，通過聘請優秀管理人才解決所有權和經營權分開的難題，使企業真正能到市場上競爭發展，實現社會效益與經濟效益的統一[11]。

3.1.2加強內部監督，開辟多元資本運營方式

針對大型文化企業一股獨大，投資主體單一的問題，實行混合所有制經營，引入戰略投資者為文化企業加入新鮮血液不失為一種好方法。新的戰略投資者成為文化企業成員后，與之前投資者形成文化共同體，通過資源共享引導文化企業發展壯大。對于國有文化企業，在國家已經放開的領域可以發展混合所有制經營，建立特殊管理股制度，保障企業有足夠的經營決策權，推動股權多元化，改變國有文化企業“一股獨大”現象，吸引更多社會資本參與股份多元化改造[12]。對于民營文化企業，讓高層持股調動企業員工積極性，并吸引高新技術人才以技術入股方式加盟，使投資主體更加多元化，為民營文化企業創造更加多樣的發展路徑。針對融資難的問題，發展勢頭較好卻還沒獲取進入“主板”資格的中小文化企業可以通過掛牌“新三板”進行融資，既能提前接受監督提升企業市值，又能宣傳品牌更好吸引投資者。此外，小微文化企業可以借著“互聯網+”的東風開辟多元化的新型資本運作形式，例如通過第三方支付平臺、網絡信貸、眾籌模式及基于大數據的金融服務平臺等互聯網融資方式籌集資金[13]。

3.2建立科學、高效的激勵約束機制

文化企業的健康發展離不開優秀領導者與員工的緊密合作。如果員工一心向著企業，擰成一股繩，勁往一處使，就能更好地將文化資源轉化為文化生產力。因此，文化企業應建立科學、高效的激勵約束機制，使得人盡其才，才盡其用。

3.2.1建立合理的激勵機制

首先，建立公平、公正的人才引進機制與用人機制。文化產業的發展日新月異，需要充滿創意與活力的新鮮血液。文化企業應堅持通過校園招聘與社會招聘等方式廣開人才引進渠道，經過層層篩選挑選最優秀的員工保證優質招聘源；杜絕因人設崗，根據企業需要科學設計崗位，建立公平、公正的用人機制；鼓勵優秀人才以“競聘上崗”形式獲得晉升，鞭策其努力做到最好。其次，采用短期激勵與長期激勵相結合，物質激勵與精神激勵相結合的多元化激勵機制。除了一般的物質激勵外，文化企業應該輔以一定的精神激勵。例如，不少出版集團在公司內部展開“優秀編輯”評選，對獲獎編輯進行表彰，并將此表彰與出版集團年度考核掛鉤，讓獲獎編輯在獲得榮譽的同時，也獲得物質獎勵。此外，文化企業可以實行股權激勵機制，鼓勵創新人才以知識產權入股，使員工與公司同呼吸共命運，竭盡所能發揮聰明才智將“蛋糕”做大，這樣一來，員工與企業獲得雙贏。最后，結合企業發展情況，全面系統地規劃員工培訓計劃。有針對性、有計劃地開展專業培訓，讓員工時刻關注行業動態，了解“互聯網+”與大數據時代文化企業所面臨的機遇與挑戰，認準自己的定位；加強產學研合作，與高校共同承擔科研項目，在科研項目研究過程中培養文化企業復合型創新人才，為文化企業的發展提供人才儲備和治理支持，讓人才效能得到最大發揮。

3.2.2建立硬約束與軟約束相統一的約束機制

文化企業除了建立完善的法人治理結構外，還需加強外部投資者的監督，把外部監督與內部監督結合起來，完善企業負責人年度述職制度、審計制度、責任追究制度[14]，在頂層設計上創造良好的約束環境。在員工約束機制方面，文化企業應該采取剛柔并濟的約束辦法做到硬約束與軟約束的統一。除了章程、規章制度、合同等剛性約束外，企業可以通過創造良好的、積極向上的企業文化，為員工創造歸屬感。生活在良好的工作氛圍中，員工會自覺向榜樣看齊，自然而然地達到自我約束的效果。不同于硬約束的外部強制力，軟約束更加靈活且效果更顯著。例如，文化企業可以在員工培訓上采取學分制，即企業并不強制員工去參加每一場講座，而是給予員工自我選擇的權利，讓其按興趣設計個人培訓計劃，只要修滿學分即為合格。這樣既達到了督促員工培訓的目標，也為員工的個性化發展創造了機會。事實上，激勵本身也是一種軟性約束，企業給予員工的激勵越豐厚，約束效果也就越顯著。建立合理、多元的激勵機制也是對約束機制的一種補充。

3.3充分利用市場競爭機制，做強主業，做大產業

文化企業建立完善的內部管理機制和科學、高效的激勵約束機制后，就有了良好的內部環境做后盾，這樣一來，企業可以充分利用市場競爭機制打造戰略計劃，在激烈的市場競爭中做強主業，做大產業。

3.3.1突出主業，打造全產業鏈，做大做強

文化企業應該以內容為依托，創造高品質產品，圍繞明星IP打造全產業鏈，從而將企業做大做強。不少視頻網站已經邁出內容制作的第一步，通過自制綜藝節目與網劇向上游發展。愛奇藝的《奇葩說》和搜狐視頻的《屌絲男士》一經發布就收獲了不少擁躉，這些都印證了“內容為王”的鐵律。內容資源作為文化企業的版權資產是文化企業的核心競爭力。文化企業可以對企業的版權資產進行清查與整理，盤活存量，開發增量，挖掘優秀版權資源，打造明星IP。IP表現形式多樣，可以是小說，如《致我們終將逝去的青春》《何以笙簫默》，可以是歌曲，如《同桌的你》《梔子花開》，還可以是游戲，如仙劍奇俠傳、古劍奇譚。文化企業通過開發明星IP，可以充分利用粉絲經濟的雪球效應，在二三次開發中不斷增加IP影響力。IP開發的過程也是文化企業進行跨界融合的過程，通過上下游融合，打造全產業鏈，做大做強，形成規模效應。當然，僅僅依靠單個文化企業單槍匹馬仍然不夠，文化企業實力有限，很難在文化產業的各個領域都做到最好，這就需要文化企業以資本為紐帶進行跨界兼并與聯合，除了建造文化航母，還要打造一支文化艦隊。文化企業從集團化變成某大型文化企業的艦隊，然后形成聯合艦隊或者文化共同體，線上線下共同發力，實現資源共享[15]。

3.3.2進行文化科技融合，提高市場競爭力

文化企業應該以“互聯網+”為平臺，探索文化信息傳播新模式；以“文化+”為核心，探索文化科技融合新模式；以“科技+”為驅動，探索文化科技創新新模式[16]。首先，文化企業應該順應時代發展潮流，積極響應國家“互聯網+”行動計劃，加快傳統媒體與新興媒體的融合，利用互聯網的無邊界優勢廣泛傳播文化產品。樂視網所提供的演唱會在線直播服務，網友只需支付30元，足不出戶即可觀看。這種模式消除了現場演唱會時間與空間的限制，擴大了觀眾群，為視頻網站和演藝集團創造了新的商業模式與盈利模式。其次，文化企業以優質內容及服務為依托，結合科學技術創造具有高附加值的文化產品。時代出版傳媒股份有限公司所創立的“時光流影”，將傳統出版與自出版結合在一起，網友只需上傳照片與文字，無需自己排版，即可一鍵成書。2015年，《捉妖記》和《鬼吹燈之尋龍訣》憑借完美的特效創造了票房奇跡，獲得口碑效益雙豐收，這也證明了面臨新技術的挑戰，具有一定先發優勢和市場基礎的傳統文化產品或服務只要能夠積極擁抱新技術，通過提升技術含量以優化性能、改善功能、提升感染力，不僅可以重新贏得消費者親睞，而且可以創造更大的市場空間[17]。最后，文化企業可以充分利用大數據分析市場需求，實現精準營銷。Netfilx基于大數據分析投資拍攝電視劇《紙牌屋》，無論是劇情設置還是演員、導演的選擇，都以用戶在網站上的行為和使用數據做支撐，最終《紙牌屋》大獲成功[18]。只有文化企業與時俱進，以先進科學技術為支撐，將文化與科技緊密融合，才能更好地響應國家“供給側改革”的號召，提供更多高品質、有創意的文化產品，提高市場競爭力。

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〔12〕周正兵.關于我國傳媒業特殊管理股制度試點的幾點思考[J].中國出版,2014(19):10-11

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On the Present Situation, Problems and Countermeasures of the Operational Mechanism of Chinese Cultural Enterprises

Cheng MengyaoHuang Xianrong

There exist some problems in the operational mechanism of Chinese cultural enterprises.To begin with, the internal management system is not sound. In addition, the incentive and restraint mechanism is not scientific. Last but not least, the importance of market competition mechanism is not valued. To solve these problems, the enterprises should take their own situation into account to perfect the internal management system in the top-level design, make the incentive and restraint mechanism more scientific and efficient, and take advantage of the market competitive mechanism to focus on their core business to become bigger and stronger.

Cultural enterprise; Operational mechanism; Countermeasure

*本文系湖北省教育廳人文社會科學研究專項任務項目“文化管理體制與經營機制創新研究”(15Z003)的階段性研究成果。

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程夢瑤，武漢大學信息管理學院2016級博士研究生；黃先蓉，管理學博士，武漢大學信息資源研究中心研究員，武漢大學信息管理學院教授、博士生導師。