國企開始新一輪升級

國企開始新一輪升級

過去相關項目的成功經驗和失敗教訓，可為本輪國企改革借鑒定制金融業務促進主業的協同發展。

但轉型中也面臨著不少挑戰：供應商資質體系的建立和安全性控制，業務預期規模與銀行需求的匹配，管理團隊對業務運營和金融市場的充分熟悉，如何實現資產效率和管理效率的提升，促進價值創造。

解決方案是企業牽頭聯系農戶和商業銀行，商業銀行為農戶合作社提供貸款以購買農資，企業向農戶提供標準化種植指導、集中收購農戶產品并直接從收購款中代扣代還農戶合作社貸款。這一模式較好地撬動了金融機構資源，不局限于企業自身資金支持業務發展，而融資所得既保證了農戶投入農業生產所必須的資金，又控制了商業銀行的貸款風險和企業管理風險；同時，三方產融合作模式從農產品產量和質量上保障了加工企業的原材料供應，通過形成上下游一體的依賴提高企業的資產效率。

此方案實施的關鍵是利用社會資本加速產業擴張。企業憑借現有產業資源，利用社會資源中金融資本的力量，通過財務杠桿，改變價值創造方式，加速擴張發展進程。借助金融資本解決了企業發展新業務和創新過程中自有資金緊缺的問題。利用現有能力和金融資源的結合，協同主業發展，提升企業管理效率，最大化產融結合效果。企業需要充分利用金融資源所帶來的增長機會，提升內部管理效率的應用，實現企業的可持續發展。企業產融結合，不是單純的產業和金融的混合，而是需要借助主業的資源優勢和金融的杠桿作用，建立緊密的協作機制，激發企業活力，將現有的資產效率最大化發揮；同時要高度重視產融結合帶來的經營風險，建立起風險防范機制和風險預警系統，針對可能的風險準備好應對的措施。

新一輪國企改革的大幕已經轟轟烈烈地拉開，“混合所有制”“分類監管”等話題受到熱議。與前幾次國企改革不同的是，為解決國企追求經濟效益與承擔社會責任之間或出現的矛盾，本輪國企改革計劃對國企實施分類監管。根據已出臺的各省市改革文件，絕大多數將國企按不同功能，分為競爭類，特殊功能類和公共服務類3類，考核指標亦各不相同。分類將根據發展實際情況，動態調整。北京、上海等6省市都明確表示，今后國有資本的80%以上將集中在基礎設施、公共服務、環保和民生領域及戰略產業，意即大部分國資將集中于公共服務類，功能類和戰略型競爭類國企，而逐漸退出一般競爭性企業。

繼上海率先推出《關于進一步深化上海國資改革促進企業發展的意見》之后，截至2014年8月中旬，已有上海、甘肅、山東、江蘇、云南、湖南、貴州、重慶、天津、四川、湖北、江西、山西、北京、青海15個省市出臺了國資國企改革方案。浙江、廣東的國資改革意見也將于近期出臺。

經統計，已出臺的15省市的深化國資國企改革文件中出現最多次的四個詞是“混合所有制”“分類監管/管理/考核”“國資集中到關鍵領域和產業”和“創新”。這也表明了本輪國企改革的熱點和重點所在。

產融結合

舉一個案例，某國企為傳統行業企業，大部分的供應商和客戶均為個人用戶（農戶和終端消費者），受限于個體經濟能力發展的制約，農戶擴產的經濟投入受到限制，難以匹配企業的規模擴張；企業的資產使用和管理效率受到了一定的限制。該企業轉變企業價值創造模式，依托于金融機構資源，激活管理活力，通過向上下游客戶提供的

并購重組

又如某國企在國內市場經營上調受政策限制，為提升盈利，欲進一步優化公司的海外投資組合和全球化布局，積極實施全球化并購策略。該國企收購了S國某公司及其在A國開展能源全產業鏈業務的部分股權。此次收購是該國企首次在海外成功投資能源資產，亦是該國企迄今為止規模最大的投資項目。

其挑戰的是交易涉及資產規模巨大，涉及的利益關系錯綜復雜，需要財務、稅務、法律等多種專業人員參與建議；國企自身團隊對當地的法律和監管環境，及行業等情況不熟悉，容易給交易造成風險；直接找S國和A國當地的專業服務機構幫助的話，對國企自身協調和項目管理能力要求高，成本高。

此方案實施的關鍵是由跨國服務團隊中的中國團隊負責項目總協調及領導，并由A國以及S國團隊通力配合，為交易提供了優質的全方位的財務顧問和稅務法律等服務，包括提供財務及稅務盡職調查，稅務架構規劃咨詢、以及交易談判支持。經過一系列艱苦細致的努力，雙方于2013年5月簽署股權購買協議，并于7個月后獲得A國政府對交易的批準。

國企海外并購是利用全球平臺優化資源配置，做大做強的方式。但是如果不熟悉當地的稅務及法律法規，和行業內情，會給并購帶來巨大風險和隱患，極易造成失敗。在該案例中，有熟悉當地監管環境和法律環境，而且行業專精的A國以及S國團隊參與，保障了交易成功。同時中國團隊對項目的協調和領導，保證了項目始終貫徹該國企戰略意圖和目標，按時順利進行。“全球網絡＋本土專精”的優勢護航國企海外并購成功。由于交易涉及的利益關系錯綜復雜，對行業的深刻理解和豐富經驗，以及領先一步的戰略考量和快速反應成為交易實施的關鍵，憑此多次贏得重要節點上的最大化利益，最終順利完成交易。并購交易涉及戰略、財務、稅務、法律，有的交易甚至涉及人力資源和IT，需要由多個專業背景團隊構成并購交易全生命周期整合性能力，及時解決整個并購交易過程中各種現實問題。

扭轉危機

2008年金融危機之后全球航運業行情不景氣，航運需求持續疲弱，市場運價大幅下跌并持續徘徊于低谷。該企業由于在金融危機前過度依賴負債進行擴張，近年來連續虧損，無法償付到期債務，已面臨退市甚至破產的風險。

如何進行資產和業務的重組消除虧損源，恢復企業經營盈利能力；如何應對債務危機，減輕債務負擔；尋找突破口重新恢復上市，應對因退市造成的資本市場危機？

首先要對公司的經營、盈虧情況及資產負債、現金流情況進行摸底分析，制定資產剝離計劃（包括但不限于業務和資產的剝離及處置）和未來經營計劃；項目團隊還基于未來的經營重組計劃，對公司實施重組計劃的財務結果以及需要的資金和其他支持條件進行了測算和分析；基于對重組計劃的財務測算，提出應對公司各種危機的綜合重組方案——業務優化、資產剝離、債務削減和引入投資人，并對實施的路徑和風險因素進行了探討，以協助控股股東決策。

由于行業周期性波動，管理層的經營戰略不清，或管理方式粗放、單純追求規模擴張導致企業連續巨額虧損、面臨資金鏈斷裂或退市風險的例子并不少見。為了綜合解決公司的經營危機、資金危機以及退市危機，通過全方位的重組方案，包括“造血”（自身業務的優化）、“止血”（不良資產剝離，債務削減）和“輸血”（引入投資人），扭轉了虧損局面，并成功渡過了各種危機。