我國商業銀行海外并購戰略探討

摘要：隨著經濟全球化的不斷深化，金融業產生了巨大變革，銀行之間的競爭愈發激烈，海外并購成為各國銀行搶占市場、增強自身競爭力的重要途徑，本文簡要分析了商業銀行海外并購的意義，闡述了海外并購戰略，以期對相關從業者提供一定的借鑒意義。

關鍵詞：商業銀行；海外并購；發展戰略

1.商業銀行海外并購的重要意義

海外并購是目前世界經濟形勢下各國銀行進行全球范圍內的業務擴張和增強自身競爭力的重要戰略手段，是實現銀行國際化的重要途徑。從本國角度來看，銀行海外并購意味著本國金融市場對外國銀行的開放，是“引進來”（引進外資）的金融手段。從世界角度來看，銀行海外并購預示著更多的國家參與到國際金融市場，是“走出去”（跨國經營）的必由之路。

隨著我國經濟的不斷發展，金融市場的對外開放程度不斷增加，金融體制改革不斷深化，外資銀行大量涌入內地，并投資我國銀行。不斷地引進外資對于處于經濟發展中的中國是大有裨益的，在與外資銀行合資與合作的過程中，我國商業銀行不斷補充國際新鮮的金融血液，在經營制度、機制、方式和規則等方面有了長足的進步，逐步接近國際先進水平。然而，僅僅做好“引進來”是不夠的，加入WTO后國內金融市場的競爭愈發激烈，內部環境與外部環境均要求我國商業銀行走上國際金融市場，選擇多樣化和風險分散化的經營戰略，在穩固國內市場的同時開拓國際市場，充分利用經濟全球化的便利，積極發展海外業務來尋求更多的機遇與更大的發展。

2.我國商業銀行海外并購戰略分析

我國商業銀行海外并購歷史并不長，自1979年我國商業銀行大一統局面才被打破，股份制商業銀行和其他中小商業銀行才開始發展和挑戰傳統的大型國有商業銀行。第三次全球銀行跨國并購浪潮開啟了我國商業銀行海外并購的歷史，在這一浪潮的主要特點就是并購區域由發達國家向亞洲發展中國家區域轉移。并且在2006年我國主要國有控股商業銀行完成股份制改革后，我國商業銀行海外并購出現了新局面，并購形式多元化，并購區域擴大化，并購頻率增加，并購金額上漲明顯。然而我們還應從具體情況出發，看到我國商業銀行還處于成長期的事實，在并購海外銀行時采取一定戰略手段，以提高并購成功率。下面主要介紹五種商業銀行海外并購戰略：

（1） 把目光鎖定在規模較小的銀行上。由于我國商業銀行還處于成長期，把目標定在規模較大的外國商業銀行上有較大的風險，并購時長較大，期間會出現的問題多種多樣。而并購規模較小的銀行進展速度相對較快，有利于我國商業銀行的快速發展。典型的例子有蘇格蘭皇家銀行，其在20多年前還只是歐洲區域范圍內的銀行，在不斷吞并規模較小的外國銀行后一舉成為排名全球第六的世界銀行。我國銀行可借鑒該銀行迅速成長的方法，以并購中小銀行為起點，不斷積累實力。

（2） 選擇發展機遇多的并購地點。發達國家在國際金融市場上更為活躍和引人注目，我國大多數商業銀行的眼光往往局限于歐美等發達國家，而忘記了發展中國家存在的巨大機遇。對于我國商業銀行來說，可考慮南亞、中東、非洲和拉美等地區，由于其正處于人民要求發展的時期，各領域所蘊藏的機遇更大，潛力無限。在發展中國家的投資也更為靈活，隨著我國對具體國家的外交更為牢固，商業銀行也應把握好這一歷史契機，投資雙贏。

（3） 鎖定某一具體投資領域對相應的銀行進行并購。在各個國家，一些具體領域的業務是固定于具體某一個或幾個銀行的，例如韓國零售業務與韓國第一銀行有著緊密的聯系。2005年，渣打銀行正是看中了韓國的零售銀行市場，選擇并購韓國第一銀行。這樣的并購方式為銀行提供了寶貴的學習機會，銀行可以將旗下銀行多年發展的經驗消化和應用。因此，我國商業銀行可以相對轉變投資思路，采用類似渣打銀行的并購思路進行海外擴張，這對于并購以后銀行在海外的發展更有保障，同時也為我國銀行開拓新的業務領域具有極大幫助。

（4） 選擇恰當的并購時機。選擇合適的并購時機可顯著的為銀行節省開支和降低風險。例如在經濟危機期間和外國銀行內部困難時期進行并購，可大大提高海外并購成功率。并且在經濟危機時，資本主義國家銀行受到的影響更大，被其他銀行并購的機會也越多，我國商業銀行可把握好經濟危機時期產生的商業機會，同時注意觀察外國銀行的運營情況，對國際金融市場整體把握，尋找發展自身的機會。

（5） 選擇不同方式進行資本運作。在對外國銀行進行資本運作時，可采用收購、并購和投資參股等方式，在一些并購條件不充分的情況下，可以考慮以購買和證券交換的方式獲得目標銀行的全部或部分股份，從事實現與并購相同的金融目的。并且這種外資持股現象也在我國銀行業廣泛存在，這不僅是實現并購目的的一張方式，也是銀行自身提高抗風險能力和自身競爭力的好方法。因此，在我國商業銀行上市后，可在投資外國銀行的同時吸引外資參股，這對于提高投資回報率和促進世界銀行業共同繁榮發展具有積極意義。

除了以上五點海外并購戰略建議，我國商業銀行在實行并購時，應具有全局眼光，盡量實現并購銀行科學分布，這對于銀行未來的成長與發展也極為重要。例如并購時盡量使銀行在發展中國家和發達國家均有所分布，比例恰當。此外，銀行應慎重考慮并購的先后順序。對于我國商業銀行，應首先立足于我國港澳臺地區，建立較為成熟的離岸金融市場后，再進而轉攻亞太地區和難度系數更高的歐美發達地區，步步為營，實現發展。

3.我國商業銀行在香港市場的并購經驗與成效

21世紀初，在國際銀行業并購浪潮的影響下，中國工商銀行分別在2000年和2003年在香港金融市場上成功實施了兩次較大的并購活動，這一舉動為我國銀行業未來的海外并購提供了寶貴經驗。下表為2000年到2003年香港銀行業海外并購案例。

2000年4月，工商銀行并購友聯銀行，并將其更名為中國工商銀行（亞洲）有限公司，在中國銀行業開創了并購海外上市公司的先河。成功并購后，工商銀行先后向友聯銀行注資130億港元，并通過更改經營方向、優化產業結構、完善管理體制等多方面進行整合與提升，一舉將負債的友聯銀行推向高效發展的新局面。

2003年12月，工商銀行再次進行了并購活動，通過股權加現金的資本運作方式取得了富通集團的全部股權，成功并購。該次并購活動即源于工商銀行對富通銀行涉及的香港零售銀行業務和商業銀行業務的關注，通過并購取得了在以上兩個業務領域發展。數據顯示，富通銀行在被并購后資產總值幾乎達到原有資產總值的1.5倍，在香港銀行的排名中從第十位躍升至第六位，體現了并購對于銀行業的重要意義。

工商銀行在香港市場上并購海外銀行的案例涉及的資產總值并不十分顯眼，然而這對于我國銀行業走上海外并購之路具有重要的指導意義。兩次并購方式有所區別，但都為我國銀行業發展積累了寶貴經驗。此外，在工商銀行的兩次海外并購成功后，都面臨著企業文化差異的問題。對此，工商銀行采取了極為謹慎的處理方式，即在并購初期不貿然對并購銀行進行大規模調整與改革，而是采用自治或聯治的溫和方式進行管理。從長期來看，有意愿進行海外并購的商業銀行應預先培養和儲備一批能夠勝任海外并購銀行工作環境的領導人才。

結語

總之，為了加速我國商業銀行海外并購的步伐，應從實際情況出發，采取適宜的戰略方法積極利用跨國并購方式進入海外目標市場拓展業務。在目前金融全球化的大背景下，我國商業銀行勢必走上國際化發展的道路。需要注意的是，各銀行應根據自身的市場定位和金融目標考量進入海外市場的具體方式。

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