傳統型醫藥商業企業的轉型之路

上個周末，應江西鑫匯源醫藥有限公司總經理陶冬鳳女士的邀請，我前往她的公司與她圍繞醫藥商業公司的轉型話題進行了深入的溝通。陶總進入醫藥行業近二十年，公司創辦也已經近十年，目前企業運作得雖談不上風生水起，但是經過多年的積累，在江西醫藥界也有了一定的影響力，占據了一定的市場份額。

當然，家家有本難念的經。雖然企業發展很良性，但是陶總也在企業的經營和發展上有一些困惑，希望能夠給她一些意見和建議。陶總的困惑其實也是中國很多中小型醫藥商業公司的困惑，今天與大家進行交流。

（一）醫藥商業公司的簡單分類

根據相關資料和個人歸納，我把這些醫藥商業類型歸納為：

1）代理招商型：通過全國總代理或者區域總代理部分優質醫藥品種建立招商隊伍的商業公司，管理上相對簡單，運作上比較靈活，以代理商為主體運作市場，不能深入終端一線，沒有自我終端網絡，市場的控制力比較差；代理商忠誠度比較差；企業未來的成長性比較差；部分貼牌代理型商業公司有一定的品牌意識，相對上述同類型企業可以走得稍遠一些；

2）商業配送型：在政府主導下的基層醫藥配送企業，受當地政府決策左右比較大，配送毛利比較低，以基藥和鄉鎮一體化業務為主，利潤偏低，團隊建設比較弱，絕大部分業務員都是以大包制的形式和企業進行合作，企業如果沒有特色品種或高毛品種難以生存；

3）流通調撥型：主要以流通普藥的市場為主，仍然沿用傳統的一級、二級分銷為主的營銷模式，業務量較大，毛利潤偏低，但是資金回籠的隱患較大；

4）過票掛靠型：沒有自己的終端隊伍，主要依靠醫藥個代過票和掛靠為主，依托稅利的差額牟利，風險極大，與國家的現行稅務政策背道而馳；

5）區域純銷型：這類公司又分兩種：一類是通過招標掛網獲得上游企業的優質產品，主要以開發區域內二甲以上的醫療終端為主；另一類組織OTC第三終端團隊，業務人員對傳統終端（診所、社區、單體藥店、小型連鎖）進行掃街式開發；

（二）醫藥商業公司的現實困境

根據國家食藥監庫數據，中國有近13000多家醫藥商業企業，部分中小型醫藥商業由于思想觀念和經營機制轉變遲緩，加上自身規模小而散、實力弱、負擔重等多種原因，造成經營萎縮，市場丟失，銷售下降，效益下滑，虧損增加。生存還是轉型確實是擺在醫藥商業企業面前的一個嚴峻的課題。

（三）信統醫藥商業公司的轉型之路

1）向上游拓展，與工業企業合作，通過工業企業的品牌優勢和品種優勢，實現對終端的覆蓋，提升毛利，提升自我的發展空間和市場運作能力；

2）向中游整合，通過并購實現企業升級，以便資源和利益的最大化；

3）向下游延伸，夯實終端網絡結構的升級，實現終端網絡的無縫連接；比如說組建專業的OTC終端團隊；比如組建專業的醫療機構終端團隊；比如說打造自己的零售連鎖藥店，充分利用上游工業供應商資源，增大品種運營能力，使公司的票據流、資金流、采購能力升級；比如中藥飲片市場在不斷規范，中藥飲片市場也是為數不多的大健康領域藍海，有條件的醫藥商業也可以嘗試創辦自己的中藥飲片公司，并嘗試種植道地的地產中藥材。目前，已經有一些商業公司在這方面進行了積極的探索，并取得了較好的效果。

行業再景氣，也有生存艱難的企業；行業再不景氣，也有活得很滋潤的企業。2016年，職能部門對醫藥商業的監管力度將進一步加大，洗牌的力度將進一步加強，醫藥商業的集中度將進一步提升，也必然產生一批醫藥商業的佼佼者。個人認為：終端掌控在企業自己手上、基層網絡比較全、團隊比較穩定、對上游的自主權比較大、利潤較好的商業公司，將代表中國醫藥商業的發展方向。

終端掌控在企業自己手上、基層網絡比較全、團隊比較穩定、對上游的自主權比較大、利潤較好的商業公司，將代表中國醫藥商業的發展方向。