財務職能轉型視角下兵裝集團的管理會計實踐

張云迪 王 滿

財務職能轉型視角下兵裝集團的管理會計實踐

張云迪 王 滿

隨著信息化時代的到來和企業間競爭的加劇，傳統的財務管理職能理念受到巨大的沖擊。為了提高企業的管理水平，尤其是財務職能的競爭力，企業迫切需要進行財務職能轉型。2014年11月14日，財政部正式出臺《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，為企業的財務職能轉型提供了指導方針。作為較早把管理會計引入決策管理的企業，兵裝集團的管理會計實踐一直處于先進水平，本文通過解構兵裝集團的管理會計實踐，以期為其他企業的財務職能轉型提供參考。

管理會計財務職能轉型兵裝集團

一、引言

長期以來，交易處理業務和報表核算一直是我國企業財務管理職能中占比最大的部分，財務管理的管理支持職能沒有發揮應有的作用。隨著信息化時代的到來和企業間競爭的加劇，傳統的財務管理職能理念受到巨大的沖擊。為了提高企業的管理水平，尤其是財務職能的競爭力，財務管理的內容不斷外延，為企業提供決策支持的管理支持職能發揮了越來越大的作用。英國工商企業注冊會計委員會發布的調查報告表明，傳統的財務管理內容發生了很大的變化，其中變化最大的是管理會計。在越來越復雜的經濟環境下，管理會計對企業前景的預測、經濟決策的參與、經濟過程的控制等起到了重要作用。在這種背景下，財政部大力培育和發展管理會計，《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》更是為企業指明了方向，推動了我國管理會計的發展。

2015年，國務院國有資產監督管理委員會發布了2014年度中央企業負責人經營業績考核A級企業名單，兵裝集團連續第九年獲得該項殊榮，這與兵裝集團持續推進管理會計不無關系。在轉型升級過程中，兵裝集團對財務職能提出了新的要求，通過推進管理會計實踐，其財務職能在不同方面得到了升級和改進，實現了集團發展的需要，適應了競爭環境的變化。兵裝集團的管理會計實踐不僅助力集團實現財務職能的升級，為其優化資源配置、實現價值創造奠定了基礎，更為其他企業推進管理會計的應用提供了借鑒。

二、管理會計助推財務職能轉型

（一）業財融合，推進精細化管理

推進財務職能轉型，首先在于角色定位的轉換。兵裝集團把財務新的角色定位為融合業務，從業務視角看問題。業財融合作為財務戰略的新思路，打破了財務活動和經營業務的割裂狀態，使得財務與業務更加緊密。以往而言，業務部門和財務部門分屬兩個系統，彼此考核評價相獨立，由于目標函數的不一致，不僅會影響財務報表的真實性和完整性，而且容易導致業務部門從事無法給企業帶來價值增值的活動。在業財融合的視角下，財務需要了解業務，業務也需要了解財務，使得財務人員對決策者的財務信息和非財務信息更加了解，實現了對業務活動的精細化管理。

作為制造業為主的企業，兵裝集團在財務業務一體化的理念下把業務流程、財務流程和管理流程進行了有機融合，其中把現金流作為主線來對各單位進行評價。以往資金管理、預算分析等財務活動和具體的業務活動結合較少，這種弱參與帶來的后果就是財務活動對運營和績效的把控能力不強，使得財務工作與業務工作脫節，沒有發揮資金管理和預算管理等管理會計工具的功能。在業務財務相融合的財務職能轉型中，兵裝集團要求把業務作為管理的立足點和出發點，推進業務、資本、薪酬和財務預算有機融合，使得作為重要內部管理信息的成本管理和預算管理更加科學和有效。

（二）實施全面預算管理，控制經營風險

基于業務和財務相融合，兵裝集團發展了全面預算管理平臺。全面預算管理不僅專注于成本、現金等財務指標，并且在銷售預測的基礎上把生產等非財務活動納入進來，從而提升企業的戰略管理能力。兵裝集團的全面預算管理是建立在業財融合的基礎之上，把業務和財務預算有機融合，實現了業務推動財務、財務引導業務的業財聯動。兵裝集團的全面預算管理創新性地以成本為中心，以費用預算為起點，然后計算業務預算，在費用預算和業務預算的基礎上編制成本預算，形成全面細化的預算信息。再者，在效率良好的條件假設下，制定標準成本，從而形成與成本預算的對比，用以支撐全面預算。最后通過分析差異實現預算對戰略目標的分解和支持作用。由于兵裝集團的全面預算管理是基于業務和財務相融合，因此為了有效實施全面預算管理，兵裝集團還提出了三個關鍵性要求：一是定基礎，即確定部門職責及業務活動，通過業務活動制定業務預算，在業務預算的基礎上形成財務預算；二是定標準，即合理制定預算的標準，作為經營預測的基礎和考核依據；三是定職責，將全面預算職責分解到業務部門，形成歸口管理。同時，兵裝集團不斷引入管理會計工具，如滾動預算等，升級預算管理能力，不斷提升戰略管理能力。

（三）DFC轉向全價值鏈成本管理

對于制造業企業而言，成本是最重要的控制環節，因此兵裝集團一直將成本領先作為自己的戰略標準。兵裝集團借鑒面向成本的設計，將全生命周期成本作為設計參數，通過分析使用、回收及銷售情況，盡可能地降低成本。在此基礎上，兵裝集團把價值鏈融合到成本管理中，將內部價值鏈、供應價值鏈和銷售價值鏈納入成本管理體系，轉向了全價值鏈成本管理（如圖1），使成本管理更加科學。兵裝集團的全價值鏈成本管理依托成本文化宣傳平臺、成本項目管控平臺、方法工具應用平臺和成本信息管理平臺，確保了各供應鏈環節目標的一致性。為使全價值鏈成本管理落地，兵裝集團還編寫了包含13個成本模塊的應用手冊，使得供應鏈各環節擁有共同的理念、管控方法和戰略目標，實現共贏的價值鏈管理目標。

圖1 全價值鏈成本管理

在全價值鏈成本管理理念的指導下，兵裝集團把標準成本等管理會計工具引入生產經營環節，由各部門主導流程改進，實現精細化成本控制。要想對成本管理進行精細化控制，標準成本的科學性和準確性直接決定了成本控制的有效性。兵裝集團的精細化標準成本控制以生產線為起點，以每個工序為單位，細化到每個環節。通過對每個工序流程的分析，分拆為專用工裝、通用工裝、人工費、輔料費等，建立各項消耗標準，在合理的生產技術和經營管理水平基礎上形成每道工序的標準成本，深化精細化管理，從而達到對成本的精準控制。標準成本的確定并不是一成不變的，除此之外，還要加強生產過程中的動態管理，根據外部環境和工藝水平的變化進行持續監控，使得標準成本持續改進，消除浪費。

（四）信息化推進精益財務管理

隨著信息時代的到來，科學技術迅猛發展，對企業的行為方式產生了巨大影響。因此企業中管理會計的應用也需要信息化的保障。由于財務管理的精益化需要對數據進行深入挖掘，因此管理會計的應用需要大數據的支持。正是意識到這一點，兵裝集團加快推進基于管理會計應用的信息系統升級，用了兩年時間構建了基于自身業務特點的管理會計信息系統。管理會計信息化是企業信息系統的組成部分，兵裝集團以ERP系統為依托，把信息流、物流、資金流、價值流和業務流融合，為自身管理會計信息系統提供支持。在這種數據流的分析下，業務和財務實現了同步融合，同時，通過把數據運用到全面預算和成本管理中，真正實現了財務管理的精準控制。

企業運用管理會計信息化歸根到底是效益問題，只有信息化運用到企業的管理會計實踐，提高了企業的工作效率，管理會計信息化才有意義，切勿為了信息化而信息化。為了防止信息分散帶來的效益問題，影響管理會計信息化的發揮，兵裝集團從內部核心業務集成起步，把企業各個環節整合到一起，完成了信息的共享。由于管理會計的運用越來越依托信息化，因此信息化作為管理會計實踐的手段，運用于各種管理會計工具之中，實現了管理目的。以全價值鏈成本管理為例，內部的生產數據、質控數據等，供應價值鏈的采購、服務數據等，銷售價值鏈的物流數據、營銷數據等，這些數據的整合與分析，用人工系統幾乎無法完成，正是通過信息化在管理會計工具中的應用，才使得全價值鏈成本管理真正有效，實現了信息化條件下的效益增值。

三、兵裝集團管理會計實踐啟示

（一）搭建管理會計體系，實現全面管控

管理會計是提升企業競爭力的一種工具，更是一套實現企業管理環節高效的體系。企業不應把目光僅僅局限于某一領域，而是要從全局上推動管理會計實踐。在推動財務職能轉型，推動管理會計實踐的過程中，從設計到實施，從結果到評價，形成一個完整的閉環系統。兵裝集團在推動管理會計實施過程中，建立了一種注重管理會計的體系，提出了四個聯動”（如圖2所示），確保全面推進管理會計工作。業務財務聯動促進了財務和業務的融合，全面與試點聯動實現了管理會計從單一運用到整合運用，頂層設計與企業實踐聯動確保了管理會計推行的科學性，管理層與員工聯動實現了管理會計實踐平穩落地。

圖2 兵裝集團管理會計體系的四個“聯動”

（二）建立管理會計人才隊伍，推動財務轉型

良好的企業文化是推動企業轉型的一個重要因素，而企業文化取決于公司的內部環境。環境建設的核心要素是人”，因此在財務職能轉型過程中會計人員需要由傳統的核算型會計向管理會計轉型。財務職能轉型給企業會計人員帶來諸多挑戰，由于要參與到企業的決策當中并掌握各種管理會計工具，財務人員為達到管理會計實踐的要求面臨著從理念到知識結構的變革。為推動管理會計的建設，兵裝集團建立了管理會計工作小組，加強員工的培訓和教育，在企業領導、部門領導、骨干人員的帶頭作用下，財務機構中管理會計人員占比大幅提高，建立了注重管理會計的企業文化，推動了財務職能轉型。

（三）強化評價管理，獎懲并舉

在推行管理會計的過程中，由于大多是由上而下地推進，因此經常會出現“雷聲大雨點小”的現象，員工人浮于事，無法深入貫徹和落實。為解決上述情況，企業應建立合理的激勵和考核制度，來評價管理會計的實施效果。借鑒兵裝集團的做法，建立合理的評價管理體系要做到四個方面。首先，評價標準要客觀，應以企業的價值管理為目標，對預算管理、成本考核進行對標管理。其次，指標要合理，設計科學的評價指標，與企業效率掛鉤，從多維度考評實施行為及效果，做到指標全覆蓋。再次，考評要全員參與，沒有人可以享受特權，通過指標分層和評價分級，使得不同的人員有不同的考評指標，提高員工的積極性。最后，對評價結果進行公示，形成競爭氛圍，按照“效率優先、業績說話”的指導方針建立合理的激勵制度，優勝劣汰。

“道雖遠，不行不至；事雖小，不為不成”。如今內外部環境不斷變化，對企業財務職能轉型下的管理會計實踐提出了新的要求。對外來說，在財政部全面推進管理會計體系建設的要求下，全社會已意識到了管理會計對企業發展的重要性；對內而言，管理會計對企業前景的預測、經濟決策的參與、經濟過程的控制等都發揮了重要作用。如何在財務職能轉型過程中，推進管理會計實踐，加強企業的競爭力，值得每一個企業長算遠略。

（作者單位：東北財經大學會計學院/內部控制中心）

1.池國華、劉粟.2015.EVA的“三步三結合”分解模式——以兵裝集團為例[J].財務與會計，14。

2.劉月華、魏蓉等.2013.企業財務業務一體化與財務管理職能轉型[J].會計研究，10。

3.于躍.2014.兵裝集團“四注重”[J].新理財，10。

4.張寧、高濤.2015.淺議企業財務職能轉型的必要性與實效策略[J].中國總會計師，9。

（本欄目責任編輯：王光俊）