調動校長積極性　釋放工作新活力

唐洪祥

調動校長積極性釋放工作新活力

唐洪祥

選好校長、用好校長，建設一支肯做事、能做事、做成事的優秀校長隊伍，是教育行政管理部門工作的重中之重，也是教育局長履行職責的重要范疇。針對校長實際工作中自主空間小、工作壓力大、權力邊界模糊、問責風險高、自身待遇偏低等問題，加強頂層設計，以《中小學校長專業發展標準》為指南，以遵循有關政策法規為前提，用足用好現有政策來鼓勵校長，提升校長領導能力和管理動力，調動中小學校長的工作積極性。

校長；局長；領導能力；管理動力

眾所周知，教育的特殊性，就在于服務的對象是人，最終指向應該是發展好每一位學生。培養好學生需要有好教師，培養好教師需要有好校長。因此，如何選好校長、用好校長，建設一支肯做事、能做事、做成事的優秀校長隊伍，應該是教育行政管理部門工作的重中之重，也是教育局長履行職責的重要范疇。

一、深入基層調研，熟悉校長的工作狀態和精神面貌

作為一位新任的教育局長，筆者十分明白校長對于一所學校發展的重要性，也十分關注校長的工作狀態和精神面貌。

江蘇省溧陽市現有84所中小學、幼兒園，共有校級領導274人，總體而言，這是一支結構合理、業務精湛的校長隊伍，不僅專業水平高，而且管理能力強。通過半年時間，筆者組織了城鄉中小學50多位校長進行了分批次座談。跟校長們一聊，發現他們存在著一些苦惱與困惑。另外，筆者還跑了許多學校，對校長在校工作進行調研，也發現了當前校長隊伍中存在著一些問題和矛盾。雖然，校長隊伍的基本素質都比較好、能力也很強，天天起早摸黑在學校工作，把學校辦的有聲有色，表面上看起來很敬業，但在校長群體的內心，卻普遍彌漫著敬業不樂業的狀況，工作的積極性不是很高，校長中不愿當頭、不想搞行政管理工作的思想確實有所滋生、蔓延。就像一位出租司機，雖然駕駛技術很嫻熟，每天都能準時、安全開車接送客人，但是內心卻不太愿意做這行工作。據調查和分析，造成一些校長敬業不樂業、工作積極性不高的主要原因有以下幾個方面。

1.自主空間小。坐著校長的位置，擔當著校長的責任，卻在人事、職評、分配等方面沒有自主支配權，無法放開手腳做事，空間顯得很小。

2.工作壓力大。學校不僅要承擔日常的教育工作，要對教育質量負責，還要承擔食品安全、上下學接送安全、校園安全等多方面的非專業工作，壓力顯得很大。

3.權力邊界模糊。校長在管理中，對哪些事能做、哪些事不能做，在行使校長權力方面，沒有得到上級部門的一些明確規定，弄不好就做了超越權力的事，權力邊界不清。

4.問責風險高。上級部門、社會、師生、家長都對辦學有著高要求、嚴標準，日常工作中，面對相關規定、制度和當前 “一崗雙責”“一案雙查”的要求，不做怕影響工作，做了又怕受到處分，風險顯得很高。

5.自身待遇偏低。校長作為“一家之長”付出的很多，往往是管理與教學“雙肩挑”，自己的付出獲得的待遇，與周邊人和一些優秀教師相比，顯得偏低。

這些原因，讓校長在其位，卻不能享其樂，工作的幸福感和積極性大打折扣。

二、加強頂層設計，提升校長的領導能力和管理動力

當前，隨著社會的發展，社會各界對教育的需求已從量的擴張轉向質的飛躍。教育走內涵發展之路，其落腳點就在學校，而關鍵人物就是校長，正所謂“一個好校長就是一所好學校”。如何調動校長的積極性，讓校長不但敬業也很樂業，這是一個難題。筆者作為教育局長，也一直在思考著這個問題。結合溧陽教育發展實情，教育局規劃以《中小學校長專業發展標準》為指南，進一步加強頂層設計，以遵循有關政策法規為前提，用足用好現有政策來鼓勵校長，提升校長領導能力和管理動力，調動中小學校長的工作積極性。當前，有些做法已經開始實施有些還正在謀劃。

1.正向引導，建立激勵機制。筆者認為提高校長待遇，建立必要的激勵機制，是調動校長工作積極性的最直接、最有效的辦法。當然，校長待遇的提高，應該與學校大小、管理好壞有著直接關系，干得好、管理好、工作量大的校長，教育行政部門就應該想辦法，給這些優秀校長個人予以更多的激勵。一是提供專業引領。依據教育部頒發的《中小學校長專業發展標準》，建立我市校長專業標準，引領校長在規劃學校發展、營造育人文化、領導課程教學、引領教師成長、優化內部管理、調適外部環境等方面的專業發展。同時，教育局可以為優秀校長提供更多外出學習或交流的機會，并定期邀請專家給校長提供學術定向服務，讓校長開眼界、增學識。二是給予職務變動。對管理能力強、群眾口碑好的校長，教育局可以給予更多優先提拔、正向流動的機會，讓校長對自身發展有期望、有信心。三是擴大自主空間。優秀校長所在學校，校長可以自定目標、自主管理，教育局無事不擾、有求必應，同時給予自主辦學邀請式評估，推動個性化評價，讓校長有更自由的發展空間與平臺。四是提高自身待遇。充分利用績效工資，大幅提升優秀校長待遇，加大對堅守在邊遠地區工作的優秀校長獎勵，給予科研津貼，建立名校長或名項目工作室，扶持學校特色亮點工程，打造省內外“名特優”校長。五是延長內退年限。被評為常州市中小學“特級、高級、骨干”的優秀校長，可以考慮延長退居二線的時間，減少因年齡問題造成的心理落差，讓校長享有更多的發展空間。

2.責權對等，建立支持機制。教育管理部門應該重視校長職位長期存在責權分離的現象，任命校長，不僅僅是給他一個職位，更應該給予相應的權力，這是提高校長積極性的內在動力。筆者認為，要大力推行校長職級制，教育管理部門就要舍得放權，為校長列出一些特有的權力清單，擴大校長的辦學自主權。同時，采取第三方評估考核的辦法，建立完善的監督機制，加強對校長的保護。一是在學校用人權上給予支持。選人用人對學校發展至關重要，結合縣管校用的要求，由集團人向系統人過渡，逐步推行“崗位競聘”“雙向選擇”的聘任制度，實現校長能用自己想用的人，推掉自己不想用的人。二是在學校評聘工作上給予支持。依據全市中小學、幼兒園教師專業技術資格評聘工作意見，在職稱評定、崗位聘任上給校長一定的自主權和決定權，由校長推薦，教育局批準，設立學校“特聘高級教師”計劃，讓校長有權評聘優秀教師。三是在學校績效考核上給予支持。實行真正意義上的績效工資，讓校長根據學校的實際情況，制定具有針對性的個性化績效考核實施方案或意見，下放一些學?？己私搪毠さ奶貦啵嬲{動教職員工的積極性。四是在學校資金使用上給予支持。在不違背上級規定和政策的前提下，在學校零星工程、設備采購、重大活動、師資培訓、教育科研等方面，給予校長更大的資金使用支配權，如原來學校零星工程超過1萬元就要到教育局報批，今后可以將報批基準提高到5萬～10萬元。

3.排除冗雜，建立減負機制。一位校長曾經調侃自己：校長就是教師、學生、家長的“奴隸”，要面對的雜事實在太多，受苦、受累、受氣、還要活受罪。從校長的抱怨中可以看出，學校承擔了許多本不屬管理范疇的社會服務功能。筆者認為，教育管理部門應該為校長“減負”，減少一些校長非專業的工作量，讓校長集中精力干好教育上的事，這樣才會辦出人民滿意的教育。一是后勤服務“市場購買”。成立學校后勤服務中心，通過市場化運作方式解決學校內部的后勤服務問題，比如食堂用餐、學生接送、基礎設施管護、環衛保潔、綠化養護等，可以通過購買社會化服務來解決，這種購買服務的方式也正是省、市政府積極倡導的，使學校既能享受專業服務，又能減輕非專業的工作量。二是教師評聘“縣管校用”。建立縣級教師流動服務中心，推行教師全員合同聘任制，實行無校籍管理，由教育行政部門統一聘任、統一管理、統一配置，省去校長管理人事的諸多麻煩。三是經費管理“校財局代”。建立學校財務管理服務中心，學校財務管理工作由教育局代理，特別是學校行政賬、食堂賬、工會賬的主辦工作交由教育局來做，校長只管辦事花錢，不需要在管理上花大量時間。

4.主動擔當，建立容錯機制。教育發展到今天，許多豐碩成果都離不開改革創新。改革創新，就是敢為人先，就是走別人沒有走過的路。但“人非圣賢，孰能無過”，敢想敢干的改革創新者難免會走一點岔路、彎路，甚至錯路。教育行政管理部門，應該學會寬容一些校長的失敗和出錯，維持好教育的改革之風。筆者認為，教育管理部門要主動擔當，積極給予校長理解與支持，鼓勵校長在改革創新之路上放手闖、大膽干。同時，國家、省級層面都出臺了“容錯機制”的相關舉措，為創新改革者“撐腰”。一是鼓勵改革創新。鼓勵校長在實施學?！叭臧l展規劃”中有新思想、新做法，獎勵學校開展重大項目創新工作，全面推動新優質學校的創建工作。二是正確對待出錯。面對校長在制度創新、課程建設、教學改革等方面進行嘗試而出現的一些失誤、偏差，要分清違不違法與違不違規、因公與因私、有沒有論證過程與合理的程序等具體情況。三是允許容錯糾錯。通過容錯糾錯機制的建立，讓善于改革創新的校長嘗到“甜頭”，看到干與不干確實不一樣，即使出現一些偏差也能得到理解與支持，從而解除校長的后顧之憂，釋放出更多的工作活力。四是敢于主動擔責。

G47

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1005-6009（2016）37-0033-03

唐洪祥，江蘇省溧陽市教育局（江蘇溧陽，213300）局長。