用“學習型組織”管理理念優化國有企業管理模式

蔡克賢

摘 要：我國的國有大中型企業，必須緊跟時代的步伐，改革傳統的企業管理模式，加速由“金字塔”式的管理模式向“扁平化”管理模式轉變;加速由“平均”狀態向全體員工追求“自我超越”、“自我創造”的方向轉變;加速由“人浮于事”狀態向企業普遍具有“共同遠景”的嶄新境界轉變;加速企業領導由“經驗決策”向“系統思考”科學決策轉變。總之一句話，要由傳統的“權力控制型”管理模式向“學習型企業”管理模式轉變，優化國有大中型企業管理新模式。國有企業也只有實現了管理模式的改革和重塑，才能迅速增強學習力、創造力和核心競爭力，才能適應經濟全球化的要求，在激烈的國際競爭中立于不敗之地。

關鍵詞：學習型組織;國有企業管理模式

一、建立“扁平化”現代管理模式，提高企業的核心競爭力

建立“學習型組織”，并非指企業和員工獲得更多的資訊，而是培養如何實現真正想要達成的結果的能力。減少企業管理層次，實現企業“扁平化”管理，使當今世界企業管理發展的根本趨勢，也是建立“學習型組織”的內在要求。彼得·圣吉指出：“最成功的企業將會是 學習型組織，因為未來惟一持久的優勢，是有能力比你的競爭對手學習得更快”。當今世界息息相關、復雜多變，只有企業的學習能力不斷增強，應變能力不斷增強，才能適應全局。推動企業改變傳統的金字塔控制模式，實現扁平化管理，促進“學習型企業”建立的外部動因，主要有三點：一是科技革命的速度加快，新技術、新科技成果大批涌現，進一步縮短了產品和設備更新換代的周期。企業家要了解和掌握科技發展的前沿狀態，就必須使自己的企業管理具有很大的彈性，具有靈敏快速的信息反饋系統，傳統的企業管理模式無法做到這一點，必須加速實現企業管理機構的“扁平化”。二是經濟全球化進程的加快，迫使企業在世界市場這個更廣闊的領域展開競爭，這就需要增強掌握大量市場前沿信息的企業基層組織的自主性，減少來自上層的制約和控制，這也需要實現企業的“扁平化”。三是知識經濟時代的到來，越來越要求企業增強學習力，從而增強自身的核心競爭力。必須建立一個全新的管理模式，克服權力控制型組織的設計和管理方式、工作方式、員工受教育方式等影響企業學習能力的障礙。

國有企業要實現由“金字塔”向“扁平化”的轉變，管理模式的改革主要從兩方面入手。一是減少管理層次。國有企業“金字塔”式的、多層次的管理結構，使得上下級之間信息反饋出現“棚架”現象，渠道不暢，速度滯后，造成大量信息失真;管理人員過多，管理費用過高;機構之間相互摩擦、相互推諉增多，管理決策的貫徹受阻，致使管理效率低下。因此，必須減少管理層次，以適應應急劇變化的市場經濟的要求。為應對全球化的競爭，美國通用電氣CEO韋爾奇建立了一種扁平式的“無邊界”管理模式，一種對人的熱情關注以及一種非正式的、平等交流的風格，幫助GE這個龐大多元的商業擺脫金字塔式的管理體制，走上靈活主動、不拘一格的道路。韋爾奇入主GE20年時間，砍掉了25%的企業，將350個經營單位裁減合并成13個主要的業務部門，促進了經濟效益的提高，使通用電氣市值達到4500億美元，提高了20多倍。中國石化集團公司要建設具有國際競爭力的跨國集團，與國際大公司論伯仲、比高低，也需要進一步壓扁管理層次。目前中國石化所屬企業一般都是五個管理層次，即局—廠（公司）—礦（大隊）—隊（站）—班;按照“學習型企業”的要求，至少可以減少三個管理層次，即局—廠（公司）—隊（站）。這樣，就能進一步提高管理效率。二是精簡管理人員。精簡人員是改革過程中難度最大的工作。按照“學習型組織”要求的“先乘后減”法，就能妥善解決這一問題。即首先通過培訓和自學，讓員工由一人只會一門技術，只能頂一個崗位，變為一人會數門技術、可以頂多個崗位，從而達到精簡人員、精干隊伍的目的。近年來，中原油田著力培養一專多能、一人多證的“全能員工”，對247個工種兼什么崗位作出了具體規定，到2003年底兼崗達標率達到85%以上。目前，全油田取得3個崗位資格證書的員工達12000多人。員工技術素質的提高，使油田隊伍更加精干高效，過去一個鉆井隊80多人，現在不足30多人，實現了同國際接軌，增強了市場競爭力。在被稱為國際石油工程技術“奧林匹克賽場”的沙特，中原油田的“中國一號”鉆井隊在鉆井極限挑戰賽中，一舉創造了5項新紀錄，施工和管理水平躍居40多支鉆井隊前列，趕上了“美國鉆井隊在沙特40年達到的技術和施工水平”。

二、培養“自我創造”和“自我超越”精神，充分挖掘人的潛能

美國一位經濟管理學家曾尖銳地提出，20世紀人類最大的悲劇不是日本廣島投放原子彈，也不是其他的戰爭和瘟疫，而是全球60億人的智力沒有完全開放出來。作為在市場上激烈競爭的企業更需要開放員工的智力，更需要讓員工潛能充分發揮出來，這樣企業才能產生無限的活力和生命力，使基業常青。目前，國有大中型在這方面還存在很大的不足，其管理體制和分配體制不能做到充分挖掘人的潛能，企業中員工“混日子”等現象仍普遍存在。成功的企業，能夠最大限度地激發員工最大的創造性張力。因此，必須按照“學習型企業”的要求，運用全新的思維方式，培養全體員工實現“自我超越”、“自我創造”的精神。

三、培育企業的“共同愿景”，增強企業的凝聚力和創造力

所謂企業的“共同愿景”，是指企業的發展戰略和目標被全體員工一致認可，并調動一切自身潛能自覺地為之而奮斗。企業“共同愿景”的形成與否，是一個企業有無核心競爭力的重要標志之一，是決定企業能否在激烈的市場競爭中取勝的關鍵。戰爭年代，中國共產黨領導的人民軍隊之所以能無往而不勝，就是因為軍隊全體指戰員從上到下都具有“推翻三座大山，建立人民新中國”的“共同愿景”。現在，部分國有企業之所以存在凝聚力不強、效率不高等問題，恰恰是因為全體員工缺乏為企業興旺發達而貢獻自己一切的精神。

培育企業的共同愿景，應在三個方面下功夫。一是讓企業的核心理念成為員工共同的追求。核心理念是企業的基本準則，是企業員工的精神追求，不因外界的影響而搖擺，不因市場的變化而改變。福特公司的“人員是我們的力量源泉”，波音公司的“領導航空工業，永為先驅”等，是企業共同的價值觀，激勵著公司不斷發展。企業要通過各種形式，引導員工認同企業的經營理念、價值觀念、重大使命和經營目標，并使其成為員工自覺的追求和行事準則。二是要制定遠大的目標。一些企業實現輝煌后，往往進入低潮，缺乏動力，甚至陷入困境。企業要保持持久的動力，就要制定明確、動人、具有挑戰性的遠大目標，使之成為一代或幾代員工的不懈追求。像通用電氣提出的“在服務的每一個市場中成為數一數二的公司”，福特公司1907年就提出的“讓汽車大眾化”等等，都是具有挑戰性的宏偉目標，需要通過艱苦卓絕的努力才能達到。通過這一遠大目標，可以建立強有力的團隊精神，激發全體員工的學習和創造力，促進企業不斷進步。三是積極探索職工持股的經營方式。按照人力資本的管理理論，實現員工在企業持股，可以有效地解決按崗設酬的問題，解決按貢獻獲得報酬的問題，解決要素參與分配的問題。企業管理目標的實現，要由所有者和經營者操作。

四、搞好“系統思考”修煉，保證領導決策的科學性

實踐已經證明，在企業發展的過程中，領導的決策的失誤是最大的失誤，一項錯誤決策，對企業造成的損失往往是災難性的，無法估量的。作為企業領導，必須對事關企業發展的全局性、長期性、決定性的重大謀劃，進行客觀的、辯證的、動態的思維，作出科學決策，把企業帶入良好的發展軌道。這既需要提高決策能力和決策水平，也應當按照“學習型企業”的要求，進行“系統思考”的修煉。

企業的一切活動，都是一種系統，都受到息息相關的不同因素的影響。如果從一個部分、一個環節、一個片斷來認識問題，得出的結果往往與事實相搏。惟有對整體而不是對任何單獨部分作深入思考，才能使我們認清整個變化形態，并了解如何有效地掌握變化，應對變化，開創新的局面。“學習型企業”強調的系統思考，其根本是整體觀念。這包括三個方面：一是要“動態思考”。即從企業發展的全過程進行思考，不能一葉障目，不見森林，更不能只看眼前，不看未來;決策時不能只看當前的“燃眉之急”，而不顧及它的前因后果，思考缺乏系統性。二是要本質的思考。即能夠透過企業發展過程中出現的紛繁復雜的表面現象看到問題的實質。只有抓住了問題的實質，才能避免決策片面性，增強科學性和針對性。三是要聯系地思考。任何事物都是與其他事物相聯系的，一個事物的結果也是多個原因造成的。在思考問題時一定要注意一事物與它事物的關系，注意一事物的變化，會引起這一事物“鏈條”上其他事物總體的變化。只有這樣聯系起來思考問題，才能保證決策的科學性。

上述三項基本理念，是判斷一個領導者、管理者的思考是否“系統思考”的根本標準。一個企業的領導者，他的思考具備了這三個特征，就是一種“系統思考”。在古今中外的創業史上，由于領導者對復雜多變的形勢進行“系統思考”，并在此基礎上作出正確決策，從而使企業興旺發達的先例是非常之多的。第二次世界大戰剛結束不久，戰勝國決定成立一個處理世界事務的聯合國。可是，要在紐約這座繁華的都市購買建立聯合國總部龐大樓宇的土地，需要一大筆資金，而剛剛起步的聯合國又面臨著資金困難。洛克非勒聽說這件事后，經過分析和思考，看到了聯合國總部建立后會出現巨大商機，立刻出資870萬美元在紐約買下了一塊地皮，并在人們的驚詫中無條件地捐贈給聯合國。聯合國大樓建起來后，四周的地價飚升。洛克菲勒在買下捐贈給聯合國的那塊地皮的同時，也買下了與這塊地皮毗連的全部地皮。后來，沒有人能計算出洛克菲勒已獲得了幾個870萬美元。可見，洛克菲勒收獲的“滿園果香”，只緣他種下了一粒謀略的種子。這是睿智，也是膽識，更是“系統思考”的成功。隨著經濟全球化和我國對外開放的加快，特別是原油價格與國際市場的接軌，中原油田已經站在國際市場競爭的最前沿，國際經濟的脈動與國際油價的起伏，都直接影響著中原油田的發展速度和經濟效益。在這種情況下，油田領導班子站在全局的角度，深入系統地思考油田發展的定位，作出了兩項重要決策：一是不斷擴充油氣資源，加快油氣主業發展，特別是大力發展天然氣產業。經過兩年多的實踐，中原油田勘探上打破了13年徘徊不前的沉悶局面，年探明油氣當量均在3000萬噸以上，進入了新的儲量增長高峰期;開發上扼制了原有產量連年下滑的趨勢，天然氣產量以每年1億立方米的速度遞增，出現了油穩氣升的良好局面。二是堅持用發展的手段、改革的思路和創新的措施，把存續部分建設成開放型、市場化，具有生產經營、資本經營兩種功能和較強國際競爭力的現代企業，實現集約化、國際化、規模化發展。總體部署時大力實施“四個全方位”，即在體制、機制、科技上全方位創新，在管理、裝備、隊伍上與市場全方位接軌，在油田、國內、國際三個市場上全方位擴展，在優勢產業、企業文化、生活質量上全方位提升。這一戰略決策必將增強存續部分的發展活力，使市場份額不斷擴大，經濟規模不斷增長，經濟效益不斷提高。當然，由于領導者違背“系統思考”的原則，或不具備“系統思考”的能力而盲目決策斷送企業的例子也不少。這些企業的失敗雖有各自的特殊原因，但在思維方式上卻有一個共同之處，那就是對問題不做全面分析和系統思考。毋容置疑，在企業發展過程中，領導者的科學決策來源于“系統思考”，而“系統思考”習慣的培養又來自于“學習型組織”管理理念的長期學習和修煉。因此，國有企業要改變傳統的管理模式和傳統的管理理念，必須長期進行“學習型組織”管理理念的學習和“系統思考”的修煉。

綜上所述，在國有大中型企業開展“學習型企業”的創造活動，進而重塑國有大中型企業的新的管理模式，對于進一步增強國有大中型企業員工的凝聚力，增強企業的核心競爭力，提高國有企業領導者的科學決策水平都具有十分重要的意義，應當大力推進這一創建活動。我們相信，隨著“學習型企業”在我國的進一步發展，隨著“學習型組織”這一管理新理念被越來越多的有識之士掌握和接受，國有大中型企業的生存和發展就更具有光明的前途。