專家視角：央企重組考量要素：協同、人事、文化

曹煦

盡管央企的兼并重組已經成為市場最為期待的一環，但依然有清醒的聲音提醒這個時候要吸取過往的教訓。多位受訪人士表示了這樣的謹慎：“重組不能一窩蜂。”

民生證券研究院院長管清友表示，央企整合是一項難度極高的復雜工程。如果圖一時之快而盲目合并，后患無窮，過往已經有過很多慘痛教訓。“期待大規模的集中整合是不現實的，未來央企的整合必定是謹慎而有選擇地推進，市場必將經歷一個去偽存真的過程。”

“并非現有的央企都適合兼并重組。”中國對外經貿研究室主任楊立強說，“每一家都有眾多的二三級央企，就算集團與集團合并了，也無法避免同行業的二三級央企在國內外互相競爭。”

高層對本輪央企整合的定位清晰可見：“促進強強聯合，優化資源配置，有效解決重復建設、過度競爭等問題。”李克強總理在聽取南北車重組進展情況的匯報時，要求遵循市場規律和企業自愿原則，為重組創造有利條件，確保企業穩定運營，促進效益提升。

“合并后對國內的副作用要小于在國際上的正面作用”

“遵循市場規律”，是此輪國企改革中被反復強調的方針。這意味著，央企整合不會再搞“拉郎配”。不論是央企在集團層面的重組，還是幾家央企共同組建新公司、注入同類業務的資產，都要充分尊重企業自己的意愿，都要考慮是否有利于提高效益、是否符合國家產業規劃，還要嚴格遵守國家相關法律法規。

該如何判斷幾家央企是否“有資格”進行重組？北京交通大學經濟管理學院院長、中國企業兼并重組研究中心主任張秋生對《中國經濟周刊》記者表示，央企要“強強聯合”需具備幾個前提條件，“有能力、有條件參與國際競爭，所在產業有比較大潛在市場，且合并以后對國內的副作用要小于在國際上的正面作用。”

張秋生表示，不論如何分如何合，首先還是要想清楚它的客戶是誰。分合之后，每個領域全國只有一個公司，他們如何參與國際競爭，競爭對手又是誰？得先想清楚。

重量級央企重組要由國務院領導親自督辦

“重組包括兩個命題，誰和誰重組？如何重組？”接近國資委的人士向《中國經濟周刊》記者坦言，“在國資委司局層面，通常只是操作具體個案，也就是回答第二個問題，第一個問題往往需要更高層介入。”

據該人士透露，像南北車這樣中字頭副部級央企的重組，就是由像國務委員王勇這樣級別的領導負責督辦，李克強總理多次聽取匯報，最終在國務院常務會議這個層面進行審議。“而且因為涉及到中管干部的任免，還要聽取組織部門的意見。”

在中國的政商環境下，人事安排是另一個直接影響央企重組的重要因素。據接近國資委的人士介紹，央企聯合重組正常的程序是，相關企業向國資委匯報合并意向，對于中組部任命“一把手”的央企，國資委還要向中央匯報重組方案，中央批了，才可以進行合并。

該人士稱，央企重組牽涉到利益調整，誰都不愿意成為“被吞并”的那方。尤其是央企負責人，“情愿保持自己的一畝三分地，不想權力被收回。”尤其是兩家央企聯合重組這種情況，因為要明確“一把手”的安置，這種情況更顯突出。“中央企業的重組某種意義上是老板位置的重組，如果老總的位置搞定了，重組就成功了一半，反之就無法合并成功。”

南開大學商學院副教授王學秀對《中國經濟周刊》記者表示，“國有企業重組能否推動，人事安排有很大因素。有些央企負責人已明確是正部級干部，有的還是中央委員，這樣高的級別不單單是國資委所能管理。”

“如果企業愿意合并，國資委又有這個意向，這事成功的概率就很大，但國資委想干企業不同意，合并就有很大阻力。”接近國資委的人士稱。

兼并重組中的“一把手文化”

除了以上要素，文化融合可能是影響央企兼并重組效果的“阿喀琉斯之踵”。曾主導超過50起并購的原中糧集團董事長寧高寧曾說過，“在全世界任何地方，大型企業合并都會給企業帶來極大的風險，因為兩家公司合并必然帶來新的矛盾。文化融合可能是最大的挑戰。”

國企的企業文化向來被外界認為是“一把手文化”，一把手在企業文化的引導和塑造上起決定性作用。在這方面，寧高寧在央企圈內備受推崇。中糧內部人士向《中國經濟周刊》記者講了一個故事：在中糧的某次年會上，寧高寧帶頭鼓掌歡迎中糧剛剛并購的某企業領導班子，熱情擁抱并精心設計了有關儀式。這種“做法”在官僚文化盛行的央企并不常見。而中糧也因文化融合上的成功實踐多次被國資委在央企企業文化建設中樹為典型。

國資委主管的《國資報告》雜志認為：“判斷企業兼并重組是否成功的標志，不是兼并重組工作最后是否完成，而是能否形成協同效應發揮體系性優勢。如果追求一蹴而就，超級公司未能在短期能協同，強強聯合反而會適得其反。”

肖亞慶在出席招商局集團與中國外運長航集團重組干部大會時便表示，雖然重組取得階段性成果，但未來內部整合融合任務依然艱巨。

“如何在強勢的行政干預與激發央企內生動力間，找到1+1>2的實操路徑，央企重組考驗著操盤手、實踐者的智慧、魄力和勇氣。” 王學秀說。