把有限的錢花在最出彩的項(xiàng)目上

杰克·韋爾奇++蘇茜·韋爾奇

《商業(yè)的本質(zhì)》

推薦指數(shù)：★★★★

作者：杰克·韋爾奇 蘇茜·韋爾奇

譯者：蔣宗強(qiáng)

出版：中信出版社

作者簡(jiǎn)介：

杰克·韋爾奇：

1960年加入GE，1981至2001年擔(dān)任該公司的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，是GE歷史上最年輕的董事長(zhǎng)。在任期間，GE的市值從130億美元增長(zhǎng)到超過4000億美元，高居世界第一。

蘇茜·韋爾奇：

杰克·韋爾奇的夫人，曾就讀于哈佛商學(xué)院，畢業(yè)后供職于貝恩管理咨詢公司，后來擔(dān)任《哈佛商業(yè)評(píng)論》編輯，與杰克·韋爾奇合著了《贏的答案》。現(xiàn)任杰克·韋爾奇管理學(xué)院顧問。

本書是杰克·韋爾奇對(duì)過去十幾年商業(yè)變革的反思和總結(jié)。他指出，科技革命給市場(chǎng)帶來了巨大變化和諸多雜音，但作為管理者，不能迷失商業(yè)中最核心的東西。在當(dāng)今的新商業(yè)環(huán)境下，要想“贏”，就必須遵從商業(yè)的規(guī)則，回歸商業(yè)的本質(zhì)。

每年，大多數(shù)公司用于增長(zhǎng)計(jì)劃上的資金都是有限的。大多數(shù)情況下，無論是10萬美元，還是1000萬美元，總是顯得不夠用。這也是一個(gè)無法改變的事實(shí)。

但在落實(shí)增長(zhǎng)計(jì)劃的問題上，問題往往不是可用資金的數(shù)量，而是經(jīng)理們?nèi)绾畏峙溥@筆資金。

他們常常將錢分配在不同的項(xiàng)目上，這個(gè)項(xiàng)目分配一點(diǎn)，那個(gè)項(xiàng)目分配一點(diǎn)，這里多點(diǎn)，那里再多點(diǎn)，最后每個(gè)項(xiàng)目只能得到一點(diǎn)點(diǎn)資金，導(dǎo)致每個(gè)人都不開心。但那些負(fù)責(zé)分配資金的經(jīng)理們認(rèn)為，雖然不開心，至少大家都是平等的，不是嗎？一些軟弱的領(lǐng)導(dǎo)者為了避免得罪別人而采取了一種在公司里具有悠久歷史的做法：平均分配有限的資金。

這樣的做法雖然常見，但長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，可能會(huì)導(dǎo)致公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中吃敗仗。如果你想要增長(zhǎng)，不要像這樣多面下注，而要集中力量辦大事。

邁克爾·彼得拉斯有很多分配資源的方法，這些方法可以有效地促進(jìn)AssuraMed公司（編者注：AssuraMed公司是一家家庭健康護(hù)理用品供應(yīng)商，邁克爾·彼得拉斯曾出任該公司首席執(zhí)行官）的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。

事實(shí)上，在他上任的第一年內(nèi)，他的頂尖團(tuán)隊(duì)給他提出了十幾個(gè)投資方案。它們都有一些值得稱道之處，這一點(diǎn)是令人興奮的。因此，邁克爾和他的團(tuán)隊(duì)討論了好幾天。如果你到過討論會(huì)的現(xiàn)場(chǎng)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)討論的激烈程度有時(shí)會(huì)讓你想起古代為爭(zhēng)奪食物而展開的激烈戰(zhàn)斗。最終，為了獲得最大的回報(bào)，他們決定只投資兩個(gè)方案：一個(gè)是克里斯汀提出的根據(jù)疾病類型劃分客戶的方案及相關(guān)營銷計(jì)劃，另一個(gè)方案與公司固有業(yè)務(wù)的偏差比較大，是積極進(jìn)入與泌尿類疾病用品有關(guān)的市場(chǎng)，公司之前在這個(gè)市場(chǎng)上的份額微不足道。

毫不奇怪，進(jìn)軍泌尿疾病類業(yè)務(wù)肯定會(huì)遭到AssuraMed公司一些老員工的質(zhì)疑。“我們已經(jīng)試過了，”他們說，“我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)完全控制住了這個(gè)市場(chǎng)。”但彼得拉斯認(rèn)為AssuraMed公司從來沒有集中資源和精力去進(jìn)軍這個(gè)市場(chǎng)。該公司從2012年開始大力實(shí)施這個(gè)方案：投入大量資源提升領(lǐng)導(dǎo)力，組建了一個(gè)專門的銷售團(tuán)隊(duì)，并加大廣告宣傳力度。到2013年底，這個(gè)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)量已經(jīng)翻了一番。

誰會(huì)想到這一點(diǎn)呢？任何習(xí)慣于分散資源的人都不會(huì)想到的。

最后再講一個(gè)關(guān)于促進(jìn)增長(zhǎng)和分配資源的想法。正如我們之前所說的那樣，當(dāng)你提出一個(gè)增長(zhǎng)方案后，可用資金似乎總是不夠，無法按照你期待的方式去投資。你可能會(huì)告訴你的老板：“要推出這款新產(chǎn)品，我們至少需要15萬美元的廣告費(fèi)。”

你的老板可能會(huì)回答道：“我聽到你說的了，但這里只能給你5萬美元。”

有時(shí)，這5萬美元是從預(yù)算中就留下來的，有時(shí)卻是因?yàn)槠骄峙溆邢薜馁Y金時(shí)分配下來的。無論如何，在這種情況下，你唯一的希望就是創(chuàng)新。發(fā)揮創(chuàng)造力，而不是被有限的資金束縛住手腳。

就像加拿大西捷航空公司所做的那樣。

2013年12月，西捷航空公司挑選了兩個(gè)從多倫多到卡爾加里的航班，在候機(jī)區(qū)安裝了一個(gè)類似于圣誕禮物盒的小亭子，里面有一個(gè)電子屏幕，屏幕上閃爍著“請(qǐng)掃描登機(jī)牌”的字樣。按要求掃描后，乘客發(fā)現(xiàn)屏幕上出現(xiàn)了圣誕老人！圣誕老人熱情地和乘客互動(dòng)。他呵呵地笑著問乘客是誰，想要什么圣誕禮物。這一切似乎都沒有惡意，大多數(shù)人也只是像做游戲一樣說出了自己的期待。一個(gè)乘客回答，我想要一臺(tái)攝像機(jī)。有的回答想要襪子和內(nèi)衣，還有人說想要果汁機(jī)或溫暖的圍巾等。

這些乘客登機(jī)后，估計(jì)90%的人都忘記了自己與圣誕老人的邂逅。在這250位乘客飛往卡爾加里的5個(gè)小時(shí)中，卡爾加里175名西捷航空員工奔走于百思買等大型超市，從貨架上迅速掃下每位乘客想要的圣誕禮物，從襪子到電視機(jī)等，員工們一一包裝好禮物，并快馬加鞭地送至卡爾加里機(jī)場(chǎng)的行李領(lǐng)取處。當(dāng)乘客們到達(dá)卡爾加里機(jī)場(chǎng)，在第8號(hào)行李運(yùn)輸帶周圍準(zhǔn)備取行李的時(shí)候，令人意想不到的事情出現(xiàn)了：行李帶上出現(xiàn)了大大小小包裝好的禮物，上面寫著每個(gè)人的名字，而里面就包裝著每位乘客的夢(mèng)想禮物！

我們敢打賭，你在YouTube上看到這段視頻時(shí)，肯定會(huì)情緒激動(dòng)。去看看吧，在你之前已經(jīng)有3 600萬人看過了。

是的，西捷航空公司這次創(chuàng)新營銷活動(dòng)真的太不可思議了，那段視頻已經(jīng)有了3 600萬的瀏覽量。如果依靠傳統(tǒng)的營銷手段，不知道要花幾百萬美元才能換來這么多的關(guān)注，但肯定比買禮物的錢多得多。

事實(shí)上，你的增長(zhǎng)方案很少會(huì)獲得足夠多的資金支持。因此，根據(jù)已有的資金去規(guī)劃支出，要在自己能夠承擔(dān)的范圍內(nèi)花錢。切記要集中資金，而不要分散資金。

（文章節(jié)選自本書第三章，有刪改，標(biāo)題為編者所加）

《杰克.韋爾奇自傳》

作者：杰克·韋爾奇

約翰·拜恩

出版：中信出版社

在這本自傳中，韋爾奇首次透露了他的青年歲月、成長(zhǎng)歷程、管理秘訣，以及如何開創(chuàng)了一種獨(dú)特的管理模式，幫助龐大多元的商業(yè)帝國擺脫龐大體制的痼疾，走上靈活主動(dòng)的道路。他用自己特有的韋氏語言，把人生體悟、職業(yè)經(jīng)歷、管理經(jīng)驗(yàn)巧妙地結(jié)合在一起，織就了一部富有智慧、獨(dú)具韻味而又發(fā)人深思的管理傳奇。

《贏》

作者：杰克·韋爾奇

蘇茜·韋爾奇

出版：中信出版社

本書中，韋爾奇結(jié)合親身管理實(shí)踐及大量鮮活的案例，將其在工作與生活中“贏”的智慧傾囊相授，內(nèi)容涉及商務(wù)活動(dòng)的諸多層面，包括商業(yè)生活的要旨、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理智慧、普通員工的求職與晉升之道，乃至如何實(shí)現(xiàn)工作與生活的平衡。