試論現代石油企業人力資源的管理

吳誠學

中圖分類號：F241 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2016）02-000-03

摘 要 隨著中國與世界經濟的接軌，現代石油企業人力資源管理的弊端正一一顯現。面對著激烈的世界經濟市場的競爭，現代石油企業迫切需要改革人力資源管理模式，從而實現新的突破。本文探討了現代石油企業人力資源管理問題，首先講述了人力資源管理對于石油企業的重要性，隨后分析了現代石油企業人力資源管理存在的問題，并針對這些問題提出了幾條解決措施，結合案例分析，希望可以為現代石油企業的發展提供借鑒。

關鍵詞 現代石油企業 人力資源 管理

根據相關研究顯示，1929年-1959年之間，美國生產力得到了快速的增長，然而其中只有13%的增長來自于工廠的資本和設備的增加。由此可見，發達國家最重要的財產并不是有形的工廠和設備，而是他們所積累的經驗、知識以及高素質的人力資源。石油企業是我國的支柱企業之一，未來對生存和發展的要求越來越高。因此，我國石油企業要充分開發人力資源，發揮出員工的潛力，從而提升企業運轉效率。也就是說，對于現代石油企業而言，人力資源管理是企業管理最重要的組成部分，石油企業的發展必須要依靠人力資源來推動。

一、人力資源管理存在的問題

（一）沿用計劃經濟體制人事管理模式

當前很多石油企業依然沿用著計劃經濟體制人事管理模式，這種管理模式往往跟不上現代石油企業發展戰略，它重點強調發揮人事管理本身管理的功能，主張按規章制度來解決企業運營過程中所遇到的人力資源管理的問題。這種管理模式無法完全按照企業發展戰略的要求來統一規劃企業員工和管理層，同時也無法制定出符合國家政策的選擇、培養以及激勵規定，進而也就無法適應現代石油企業的新型管理體制和運營機制的要求。

（二）企業培訓與人事部門分離

當前很多石油企業的企業培訓工作都不是由人事部門來進行，往往都是由各部門自行對本部門員工進行崗位培訓來提升員工的崗位技能。企業人事部門并沒有從開發員工潛力的角度制定出培養符合企業未來需要的高級人才的培訓計劃，這樣也就導致現代石油企業的職工素質無法適應企業發展需求，同時也無法挖掘出員工的才能。

（三）人事管理作為部門單獨使用的工具

很多石油企業的人事部門僅僅負責員工的招聘和離職，并不參與到企業文化的建設工作當中。將企業文化納入人力資源管理模塊，可以挖掘出企業文化對企業員工的導向功能、動力功能、融合力功能、凝聚力功能以及約束力功能，挖掘出員工潛在的能力，進而提升員工工作效率和工作質量。現代石油企業的這種做法，往往會導致員工無法形成主人翁責任感，最終也無法留住真正的人才。

（四）員工激勵措施不足

受計劃經濟體制的影響，石油企業大都實行“大鍋飯”分配機制，往往企業獎金只是作為固定附加工資而存在，員工無論表現好還是表現差，最終獲得的待遇都相差不大。此外，現代石油企業還缺少科學的人員考核體系，無法進行合理的按勞分配過程，不能將員工的收益與其對企業所創造的效益掛鉤，進而無法提升員工工作的積極性。

二、解決人力資源管理問題的對策

（一）制定人力資源管理戰略

以往石油企業的人力資源管理往往只停留在戰術管理階段，對此需要進行改革并制定出人力資源管理戰略。石油企業人事部門不僅僅要負責員工的招聘、離職等工作，還要站在企業戰略的角度，根據企業經營方式的轉變來調整企業戰略，同時根據石油行業發展趨勢及當前人才市場的狀況來制定出總體戰略規劃。與此同時，還要對未來的人力資源狀況進行預測和規劃，嚴格保證專業人才的儲備。另外，石油企業還要借助電子信息技術，全面建立企業內部管理網絡，從而提升企業的反應速度和靈活性，提升企業人力資源管理工作的效率和水平，進而實現石油企業人力資源管理全球化和信息化。

（二）制定人力資源計劃管理

人力資源計劃（Human Yesoure Planning ）又稱人力資源規劃。是根據組織的發展戰略、組織目標、組織內外環境的變化，預測未來的組織任務和環境對組織的要求，為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的過程。包括預測組織未來人力資源的供求狀況，制定行動計劃、控制和評估計劃等過程。

石油企業人力資源計劃的目標就是要確保企業在適當的時間和不同的崗位獲得適當的人選，（包括數量、質量層次和結構），不但要滿足變化的企業對人力資源的要求，而且最大限度的開發利用企業內現有的人員的潛力，使企業及其員工需要得到充分滿足。

人力資源計劃管理內容如下圖：

（三）樹立以人為本的管理理念

人作為生產經營過程中最活躍的部分，蘊藏著極大的潛力。石油企業需要加大對人力資源的投入，把企業員工當做本企業最重要的力量，樹立起以人為本的管理理念，并將這一理念最終轉變為實際的行動，從而制定出適應石油企業發展的人才發展戰略規劃和目標；石油企業要為員工營造出良好的工作環境和工作氛圍，從而提高員工的能力，實現員工價值；石油企業要建立起政治上愛護人才、工作上支持人才、人格上尊重人才的良好氛圍，進而增強員工對企業的忠誠，避免人才的流失。此外，石油企業還要以企業發展目標為指導，加大對人力資源部門的建設，切實保證將人才作為企業最重要的資源對待，進而通過人力資源管理的改革來促進石油企業的發展，提高石油企業的競爭力。

（四）建立健全的激勵體制

首先，石油企業要合理有效的配置人員。要根據不同員工的狀況和不同崗位的需求，在企業中實行公開招聘、競爭上崗的機制，同時根據不同員工的特長將其安排到最適合的崗位，進而真正發揮他們的才能。

其次，石油企業要強化薪酬激勵職能。要廢除之前“大鍋飯”式的資源分配方式，改為“按勞分配”的原則。對原有薪酬分配體系進行優化，進一步深化薪酬分配制度改革，最終體現出崗位工資和獎金的激勵作用。

第三，石油企業要實行全面考核制度。要通過全面考核的方式，對員工的德行、能力、勤奮和業績進行考核。對于各方面表現優異的員工進行獎賞，對表現較差的員工予以處罰，從而激發員工的奮斗精神和成就感，進而提升石油企業的凝聚力，最終提高企業工作效率。

第四，石油企業要發揮激勵的無形力量。適當的授予員工對應的榮譽可以激勵員工奮發上進，同時增強員工的工作熱情。對此，石油企業合理利用榮譽激勵作用，激勵員工不斷學習、不斷拼搏、不斷向上，進而為企業的發展做出貢獻。

此外，石油企業還要為員工營造一個良好的工作環境和生活環境，營造出良好的工作氛圍，營造出良好的企業文化，進而使員工對企業產生歸屬感，激發出員工的責任感和責任心。

（五）合理分配人力資源

人力資源開發是一項連續性非常強的系統工作，石油企業需要建立起一整套崗前培訓和在崗培訓方案，同時根據企業特點和經營工作的需求，對企業員工進行定向培養，挖掘員工的潛能。石油企業要將對員工的培養作為企業發展戰略，進一步增加對員工培訓的投入，完善培訓體系，從而實現員工的全面發展。此外，由于企業對員工的培訓是一種投資，而投資必然要有回報。因此石油企業在對員工進行定向培訓，使其朝著企業所需的方向發展。這樣一方面可以縮短員工培訓時間，另一方面也可以使員工服務于企業戰略目標的實現。在對員工進行培訓的同時，石油企業也要建立起完善的員工培訓考核管理機制，進而使培訓真正發揮提升員工專業素質和能力的作用。

在人力資源的分配方面，石油企業要堅持按員工能力和崗位實際所需來匹配，讓員工負責最適合的崗位，要使用動態觀念來分配人員和崗位。隨著信息技術的廣泛應用和企業經營模式的快速更新，人才的能級水平和崗位能級結構也在不斷地變化著。這就需要石油企業根據新的變化來調整崗位和人員，進而將人才放到最合適的崗位上。這樣就可以使人才真正發揮能力，進而提高石油企業競爭力。

三、案例分析

中油國際委內瑞拉乳化油公司隸屬于中國石油天然氣集團公司（CNPC），是中國石油天然氣勘探開發公司（CNODC）與委內瑞拉國家石油公司 BITOR公司合資的公司。公司的組織結構設計直接決定了人力資源管理系統的功能與地位，由于SINOVENSA 是由中方控股的公司，所以總經理一職由中方任命，其他部門主管中委雙方各占相應比例，其具體的組織結構如圖 1 所示。

到目前為止，SINOVENSA 已初步建立了適用于合資公司、符合國際慣例、符合當地法律的人力資源管理體系：

事實證明，這樣做的好處是不僅可以降低經營成本，更重要的是可以利用雇員在東道國廣泛的聯系網，有助于了解委方客戶的需求，更有利于進一步開拓和占領市場。

四、結論

對于現代石油企業而言，他們最寶貴的資本就是人力資源。人力資源不僅是被開發的對象，也是開發其他資源所需的力量。隨著世界經濟一體化的加快，現代石油企業人力資源管理工作面臨著很多問題，對此需要采取制定人力資源管理戰略、樹立以人為本的管理理念、建立健全的激勵體制以及加大人力資源投入，合理分配人力資源等方式來提高石油企業人力資源管理效率，進而提升石油企業競爭力，實現在世界經濟市場中持續健康的發展。

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