小米公司聯(lián)合創(chuàng)始人劉德：小米打造的是“兄弟連”

孫冰

在低調(diào)運(yùn)行了兩年多以后，旨在其他領(lǐng)域復(fù)制小米模式的“小米生態(tài)鏈計(jì)劃”首次披露了成績單：已投資公司55家，7家公司年收入過億，2家年收入破10億，4家公司估值已達(dá)10億美金成為“獨(dú)角獸”……2015年，小米網(wǎng)生態(tài)鏈產(chǎn)品的收入增長了220%，而今年的銷售額將有機(jī)會突破100億人民幣。

“我們很幸運(yùn)，找到了一個(gè)不錯(cuò)的模式。這個(gè)模式非常創(chuàng)新，雖然我們也是摸著石頭過河，但至今也沒有人能夠復(fù)制，所以一路過來還挺自如，沒有競爭對手，也沒有任何抵抗。”小米生態(tài)鏈的掌門人、小米公司聯(lián)合創(chuàng)始人劉德在接受《中國經(jīng)濟(jì)周刊》記者獨(dú)家專訪時(shí)如此解釋小米生態(tài)鏈的驚艷成績單。

面對記者想要探究小米生態(tài)鏈“成功秘籍”的種種提問，“德哥”（從普通員工到合作伙伴都如此稱呼劉德）口中的回答，有點(diǎn)兒不像商業(yè)邏輯，玄妙卻也真誠?！袄蠢?。”劉德反復(fù)強(qiáng)調(diào)這是小米生態(tài)鏈的最大邏輯。

不是“小小米”而是小米“兄弟連”

華米、紫米、綠米、青米、智米、創(chuàng)米、藍(lán)米、云米、萬魔聲學(xué)（1more）、iHealth（九安醫(yī)療旗下）、納恩博（Ninebot）……小米生態(tài)鏈的公司名單在過去兩年時(shí)間里，以平均每15天一家的速度增加著;所推出的產(chǎn)品也覆蓋了耳機(jī)、移動(dòng)電源、手環(huán)、插座、血壓計(jì)、空氣凈化器、凈水器、運(yùn)動(dòng)相機(jī)、平衡車、電池、床頭燈、電飯煲……至今，小米生態(tài)鏈共計(jì)有20多家企業(yè)發(fā)布了二三十款產(chǎn)品，囊括了28項(xiàng)國際設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)，其中還包括美國IDEA獎(jiǎng)和德國紅點(diǎn)獎(jiǎng)7項(xiàng)。

“小米生態(tài)鏈的發(fā)展確實(shí)比想象中快，本來以為要三五年才能看到效果，但現(xiàn)在兩年時(shí)間就已經(jīng)有了不錯(cuò)的成績了。比如‘第一仗移動(dòng)電源的時(shí)候，我們希望做個(gè)樣板工程出來，但一家創(chuàng)業(yè)公司第一年收入過10億，這個(gè)速度確實(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過我們的想象?！眲⒌抡f，“因此在去年的4月和11月，我們還做了兩次減速會，希望控制節(jié)奏，不要跑得太快，在相對克制的狀態(tài)下發(fā)展。”

劉德把小米生態(tài)鏈的成功歸納為兩點(diǎn)：一是平臺好。小米的平臺就像一個(gè)放大器，借助于小米的品牌（軟硬件+互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)）、1.5億的用戶群、自有渠道（小米網(wǎng)）、供應(yīng)鏈支持、投融資的支持（基金和銀行）和社會影響力，好的團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目放上去，就會陡然放大他們的成功。二是機(jī)制好。小米生態(tài)鏈的每家公司都是獨(dú)立公司，小米雖然深度參與，但都是讓其自由成長。小米沒有控股任何一家小米生態(tài)鏈公司，團(tuán)隊(duì)一定是占有最大股份的，他們都是小米的兄弟公司，而不是子公司。

降維攻擊：磨口“牛刀”去“殺雞”

劉德是小米的聯(lián)合創(chuàng)始人，曾任北京科技大學(xué)工業(yè)設(shè)計(jì)系主任。雷軍說自己是用要做“新國貨”的大情懷把正在美國讀書和工作的他“忽悠”回來的。加入小米之后，劉德主要負(fù)責(zé)小米的工業(yè)設(shè)計(jì)和供應(yīng)鏈管理。

2013年，雷軍看到了智能硬件領(lǐng)域的巨大機(jī)會，這個(gè)機(jī)會甚至比小米正在起飛的智能手機(jī)的風(fēng)口還要大?！盎ヂ?lián)網(wǎng)發(fā)展分為三個(gè)階段：傳統(tǒng)的PC互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和萬物互聯(lián)的IOT（Internet of Things）時(shí)代。2013年，IOT已經(jīng)有苗頭了，雷總覺得這是個(gè)巨大的機(jī)會，要迅速組團(tuán)隊(duì)，搶公司、搶項(xiàng)目?！眲⒌禄貞?。

于是，小米組建了一支完全由工程師組成的、毫無經(jīng)驗(yàn)的投資團(tuán)隊(duì)，啟動(dòng)了小米生態(tài)鏈計(jì)劃，準(zhǔn)備在5年內(nèi)斥資50億人民幣投資100家創(chuàng)業(yè)公司，在它們身上復(fù)制小米模式。“如果晚了一年，結(jié)果可能會很不一樣?！眲⒌抡f。

過去兩年時(shí)間里，這支團(tuán)隊(duì)已經(jīng)從最初的20人擴(kuò)充到了170人?！拔覀兡壳巴顿Y的是55家，但其實(shí)我們看了600多家團(tuán)隊(duì)?！眲⒌峦嘎丁?/p>

那如何選擇投資對象呢？劉德把選擇的標(biāo)準(zhǔn)總結(jié)為6條：一是這家公司在做的是一個(gè)大領(lǐng)域，市場足夠大總能切一塊;二是目前這個(gè)領(lǐng)域的產(chǎn)品存在不足和痛點(diǎn)，比如性價(jià)比不高、沒有公信力、選擇太多等等，有不足才能下手干;三是這個(gè)領(lǐng)域是高關(guān)注度的、可以迭代的和可以“被粉”的;四是這個(gè)領(lǐng)域的產(chǎn)品與小米用戶群有交叉，小米的1.5億用戶群主要是18到35歲的年輕人，理工男生占七成，我們做手環(huán)就非常符合這個(gè)用戶群，所以一做就能成;五是團(tuán)隊(duì)足夠強(qiáng)，它要是一把牛刀，然后“降維攻擊”去做一個(gè)殺雞的事情，這樣它未來的發(fā)展才有想象空間;六是老大和小米有共同價(jià)值觀，即不賺快錢，不追求暴利，提高年輕人的生活品質(zhì)，做國民企業(yè)，做新國貨，做感動(dòng)人心的產(chǎn)品。

在很多小米生態(tài)鏈進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)，其實(shí)小米都是后來者，要后發(fā)制人而且要做顛覆性的改變，只能是用不同的方式。“很多傳統(tǒng)行業(yè)都已經(jīng)固化掉了，大局已定，大家相安無事，競爭不充沛。但當(dāng)小米這樣的新生力量殺進(jìn)來，它用了全新的邏輯，全新的隊(duì)伍，模式完全不一樣，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)不一樣。比如小米用3C的標(biāo)準(zhǔn)做白電，用做軟件的思維做硬件?！眲⒌抡f。

小米未來的又一個(gè)版本：沒有邊界的米家

除了首秀成績單，小米生態(tài)鏈還宣布將開始啟用全新的MIJIA（米家）品牌，手機(jī)、電視、路由器等繼續(xù)使用小米品牌，其他小米生態(tài)鏈的產(chǎn)品都將成為“米家”成員。雷軍說，米家承載了小米的智能家庭戰(zhàn)略。

小米生態(tài)鏈的掌門人、小米公司聯(lián)合創(chuàng)始人劉德

劉德表示，傳統(tǒng)時(shí)代的企業(yè)更像一棵松樹，一長幾十年甚至上百年，但是如果遭遇重大打擊，百年的松樹也會一朝倒掉。而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)則像竹子，一夜春雨就可以長出許多。但單棵竹子的生命周期很短，所以必須要形成一片竹林，根部相互蔓延，可以內(nèi)部實(shí)現(xiàn)新陳代謝，反而更加穩(wěn)定。而小米生態(tài)鏈計(jì)劃就是為了找竹筍。

MIJIA品牌的推出無疑是小米生態(tài)鏈發(fā)展的重要節(jié)點(diǎn)，至于接下來的發(fā)展方向，劉德透露會專注于消費(fèi)升級和民生領(lǐng)域去做。那些空間巨大但又并不存在巨頭的領(lǐng)域，劉德稱之為“螞蟻市場”。比如油煙機(jī)行業(yè)，方太、老板、帥康等大公司的市場份額加起來也不到30%，剩下的七成則是被數(shù)以萬計(jì)的小企業(yè)分掉的;再比如毛巾，幾乎沒有大品牌，但這市場的空間足以培養(yǎng)出若干個(gè)優(yōu)衣庫。

MIJIA會有一天超越小米嗎？“在不同階段，小米和生態(tài)鏈公司是互為放大器的。如果運(yùn)氣好的話，我們當(dāng)然希望MIJIA能夠和小米一樣大，因?yàn)镸IJIA的邊界足夠?qū)?，有太多的機(jī)會與可能。”劉德說。

對話劉德：誰能和小米成“兄弟”？

《中國經(jīng)濟(jì)周刊》：一般公司做新產(chǎn)品、新項(xiàng)目大多會選擇內(nèi)部孵化，而小米生態(tài)鏈為什么選擇了一種體外孵化的模式？

劉德：一是體內(nèi)孵化效率會低，如果小米生態(tài)鏈的產(chǎn)品都是小米自己做，可能需要幾萬人，公司太大，效率一定會變低;二是體內(nèi)孵化解決不了激勵(lì)機(jī)制的問題，小米雖然是全員持股的公司，畢竟已經(jīng)做了6年了，一個(gè)新業(yè)務(wù)出來，未必有那么多激勵(lì)可以給到新員工;三是體內(nèi)孵化沒有相應(yīng)的人才，小米的生態(tài)鏈里產(chǎn)品很多，每個(gè)產(chǎn)品都需要這個(gè)領(lǐng)域的專業(yè)人士。不過，小米的體外孵化也比較特別，我們的平臺并不是完全open的，因?yàn)橥耆拈_放等于沒有開放，有限的開放才是比較客觀和務(wù)實(shí)的。

《中國經(jīng)濟(jì)周刊》：創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)如何孵化？怎么才能把小米模式輸出給不同的團(tuán)隊(duì)？

劉德：小米會幫助他們組建團(tuán)隊(duì)，找方向，做產(chǎn)品定義，做供應(yīng)鏈背書（小公司不容易獲得供應(yīng)鏈廠商的信任），做市場營銷，幫助打通渠道銷售，做危機(jī)公關(guān)，做再融資，做政府關(guān)系……小米像“保姆”一樣，也是一個(gè)孵化器。小米向生態(tài)鏈公司輸出最重要的有三點(diǎn)。一是價(jià)值觀：不賺快錢，不追求暴利，做國民企業(yè)，做新國貨，做感動(dòng)人心的產(chǎn)品。二是方法論：如何定義產(chǎn)品，控制質(zhì)量。三是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)：什么樣品質(zhì)、設(shè)計(jì)、質(zhì)量才符合小米標(biāo)準(zhǔn)。

《中國經(jīng)濟(jì)周刊》：小米是如何選擇“兄弟”的？“兄弟”越來越多，又各有各的利益，小米不控股怎么去管理？

劉德：小米生態(tài)鏈的邏輯就是“利他即利己”，只要對這個(gè)公司發(fā)展好，我們就愿意去做。小米甚至不要求這些公司和小米有長遠(yuǎn)的利益一致，只要階段性利益一致就很好了。至于管理也很簡單。老婆娶回家需要管理嗎？不需要。因?yàn)榍橥兑夂?、三觀一致才在一起，一起生活又有了共同利益，根本不需要管理。所以我們在投資的時(shí)候，有共同價(jià)值觀是選擇中最重要因素。可能有的團(tuán)隊(duì)很強(qiáng)，但如果共同價(jià)值觀不一致，那再好的公司我們也不會投。

《中國經(jīng)濟(jì)周刊》：價(jià)值觀畢竟會有點(diǎn)虛，怎么考量？

劉德：這事兒也很簡單，任何一個(gè)公司的靈魂都是公司的老大，公司老大的人格特征就是這家公司的人格特征。如果老大有貪念，他會左右這個(gè)公司的政策是有貪念的;老大有速成的思想，恨不得兩年做一個(gè)上市公司，套了錢再說，那這個(gè)公司肯定就是要賺快錢的。所以，我們投資的時(shí)候，和公司老大一聊，就知道是不是合適了。

不過，不要說是投資組成的“兄弟”，就算是親兄弟也會有分歧，但這很正常。所以，大的原則就是求同存異，首先在心態(tài)上，要容忍這些是正常的;其次是現(xiàn)階段還是以增長為主，出了問題再解決。因?yàn)闄C(jī)會太難得了，一定要先往前跑。

《中國經(jīng)濟(jì)周刊》：就像當(dāng)年APP領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者都要回答，如果騰訊做了該怎么辦一樣，如今，很多智能硬件領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)時(shí)都要回答一個(gè)問題：如果小米做了怎么辦？您怎么看？

劉德：一個(gè)巨頭興起的時(shí)候都會有這樣的問題。有些領(lǐng)域適合創(chuàng)業(yè)者做，我們會扶植這些創(chuàng)業(yè)者，幫助他們做好;而有些領(lǐng)域可能并不適合創(chuàng)業(yè)者做，比如一些大白電領(lǐng)域，而我們會做。其實(shí)，小米跟創(chuàng)業(yè)者的交集很小的，創(chuàng)業(yè)者去做一些小東西，而這些領(lǐng)域我們是不做的。